Theo lý thuyết về các ràng buộc, điều nào sau đây có thể là một ccr?
|
178730010 ops-571-week-6-quiz-100-docx từ tonnnies Show
Lý thuyết về các ràng buộc (TOC) là một mô hình quản lý xem bất kỳ hệ thống có thể quản lý nào đều bị hạn chế trong việc đạt được nhiều mục tiêu hơn bởi một số lượng rất nhỏ các ràng buộc. Luôn có ít nhất một hạn chế và TOC sử dụng quy trình tập trung để xác định hạn chế và cơ cấu lại phần còn lại của tổ chức xung quanh nó. TOC áp dụng thành ngữ phổ biến "một chuỗi không mạnh hơn liên kết yếu nhất của nó". Điều đó có nghĩa là các tổ chức và quy trình dễ bị tổn thương vì người hoặc bộ phận yếu nhất luôn có thể làm hỏng hoặc phá vỡ chúng, hoặc ít nhất là ảnh hưởng xấu đến kết quả. Lịch sử[sửa]Lý thuyết ràng buộc (TOC) là một triết lý quản lý tổng thể, được giới thiệu bởi Eliyahu M. Goldratt trong cuốn sách năm 1984 của ông có tựa đề Mục tiêu, nhằm giúp các tổ chức liên tục đạt được mục tiêu của họ. [1] Goldratt đã áp dụng khái niệm này vào quản lý dự án với cuốn sách Chuỗi quan trọng của ông, xuất bản năm 1997 Một nhà truyền bá sớm hơn về khái niệm tương tự là Wolfgang Mewes[2] ở Đức với các ấn phẩm về lý thuyết quản lý định hướng quyền lực (Machtorientierte Führungstheorie, 1963) và tiếp theo là Hệ thống Energo-Kybernetic (EKS, 1971), sau này được đổi tên thành Engpasskonzentrierte Strategie (Bottleneck-Bottleneck- . Các ấn phẩm của Wolfgang Mewes được tiếp thị thông qua FAZ Verlag, nhà xuất bản của tờ báo Đức Frankfurter Allgemeine Zeitung. Tuy nhiên, Lý thuyết ràng buộc khung mẫu lần đầu tiên được sử dụng bởi Goldratt Giả định chính [ chỉnh sửa ]Tiền đề cơ bản của lý thuyết ràng buộc là các tổ chức có thể được đo lường và kiểm soát bằng các biến thể của ba biện pháp. thông lượng, chi phí hoạt động và hàng tồn kho. Hàng tồn kho là tất cả số tiền mà hệ thống đã đầu tư vào việc mua những thứ mà nó dự định bán. Chi phí hoạt động là tất cả số tiền mà hệ thống chi tiêu để biến hàng tồn kho thành thông lượng. Thông lượng là tốc độ mà hệ thống tạo ra tiền thông qua bán hàng. [3] Trước khi có thể đạt được mục tiêu, trước tiên phải đáp ứng các điều kiện cần thiết. Chúng thường bao gồm an toàn, chất lượng, nghĩa vụ pháp lý, v.v. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, mục tiêu chính là tạo ra lợi nhuận. Tuy nhiên, đối với nhiều tổ chức và doanh nghiệp phi lợi nhuận, kiếm tiền là điều kiện cần thiết để theo đuổi mục tiêu. Cho dù đó là mục tiêu hay điều kiện cần, hiểu cách đưa ra các quyết định tài chính đúng đắn dựa trên sản lượng, hàng tồn kho và chi phí hoạt động là một yêu cầu quan trọng. [3] Năm bước lấy nét[sửa]Lý thuyết về các ràng buộc dựa trên tiền đề rằng tỷ lệ đạt được mục tiêu của một hệ thống định hướng mục tiêu (i. e. , thông lượng của hệ thống) bị giới hạn bởi ít nhất một ràng buộc Đối số của reductio quảng cáo vô lý là như sau. Nếu không có gì ngăn hệ thống đạt được thông lượng cao hơn (i. e. , nhiều đơn vị mục tiêu hơn trong một đơn vị thời gian), thông lượng của nó sẽ là vô hạn – điều không thể có trong một hệ thống thực tế Chỉ bằng cách tăng lưu lượng thông qua ràng buộc, thông lượng tổng thể mới có thể được tăng lên. [1] Giả sử mục tiêu của một hệ thống đã được khớp nối và các phép đo của nó được xác định, các bước là
Mục tiêu của một tổ chức thương mại là. "Kiếm nhiều tiền hơn ngay bây giờ và trong tương lai",[5] và các phép đo của nó được đưa ra bằng kế toán thông lượng như. thông lượng, hàng tồn kho và chi phí hoạt động Năm bước tập trung nhằm đảm bảo các nỗ lực cải tiến liên tục tập trung vào (các) hạn chế của tổ chức. Trong tài liệu TOC, điều này được gọi là quá trình cải tiến liên tục (POOGI) Các bước tập trung này là các bước chính để phát triển các ứng dụng cụ thể được đề cập dưới đây Các ràng buộc[sửa]Ràng buộc là bất cứ thứ gì ngăn cản hệ thống đạt được mục tiêu của nó. Có nhiều cách mà các ràng buộc có thể hiển thị, nhưng một nguyên tắc cốt lõi trong TOC là không có hàng chục hoặc hàng trăm ràng buộc. Có ít nhất một, nhưng nhiều nhất chỉ có một vài trong bất kỳ hệ thống nhất định nào. Các ràng buộc có thể là bên trong hoặc bên ngoài hệ thống. Một hạn chế bên trong là bằng chứng khi thị trường đòi hỏi từ hệ thống nhiều hơn những gì nó có thể cung cấp. Nếu đây là trường hợp, thì trọng tâm của tổ chức nên là phát hiện ra ràng buộc đó và làm theo năm bước tập trung để mở nó ra (và có khả năng loại bỏ nó). Một hạn chế bên ngoài tồn tại khi hệ thống có thể sản xuất nhiều hơn thị trường sẽ chịu. Nếu đây là trường hợp, thì tổ chức nên tập trung vào các cơ chế để tạo ra nhiều nhu cầu hơn cho các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình Các loại ràng buộc (nội bộ)
Khái niệm ràng buộc trong Lý thuyết ràng buộc tương tự nhưng khác với ràng buộc xuất hiện trong tối ưu hóa toán học. Trong TOC, ràng buộc được sử dụng như một cơ chế tập trung để quản lý hệ thống. Trong tối ưu hóa, ràng buộc được viết vào các biểu thức toán học để giới hạn phạm vi của giải pháp (X không được lớn hơn 5) Xin lưu ý. tổ chức gặp nhiều vấn đề về trang thiết bị, con người, chính sách, v.v. (Sự cố chỉ là vậy - sự cố - và không phải là một hạn chế theo đúng nghĩa của khái niệm TOC). Hạn chế là yếu tố hạn chế ngăn cản tổ chức nhận được nhiều thông lượng hơn (thường là doanh thu thông qua bán hàng) ngay cả khi không có gì sai sót Phá vỡ giới hạn[sửa]Nếu khả năng thông lượng của một ràng buộc được nâng lên đến điểm mà nó không còn là yếu tố giới hạn của hệ thống, thì điều này được gọi là "phá vỡ" ràng buộc. Yếu tố giới hạn bây giờ là một số phần khác của hệ thống hoặc có thể nằm ngoài hệ thống (ràng buộc bên ngoài). Điều này không được nhầm lẫn với một sự cố Bộ đệm [ chỉnh sửa ]Bộ đệm được sử dụng xuyên suốt trong lý thuyết ràng buộc. Chúng thường là kết quả của một phần khai thác và các bước cấp dưới của năm bước tập trung. Bộ đệm được đặt trước ràng buộc quản lý, do đó đảm bảo rằng ràng buộc không bao giờ bị bỏ đói. Bộ đệm cũng được đặt phía sau ràng buộc để ngăn lỗi hạ lưu chặn đầu ra của ràng buộc. Bộ đệm được sử dụng theo cách này bảo vệ ràng buộc khỏi các biến thể trong phần còn lại của hệ thống và sẽ cho phép thay đổi bình thường về thời gian xử lý và đôi khi gây khó chịu (Murphy) trước và sau ràng buộc Bộ đệm có thể là một ngân hàng các đối tượng vật lý trước một trung tâm làm việc, đang chờ trung tâm làm việc đó xử lý. Bộ đệm cuối cùng mua cho bạn thời gian, như trong thời gian trước khi công việc đạt đến giới hạn và thường được gọi là bộ đệm thời gian. Phải luôn có đủ (nhưng không quá nhiều) công việc trong hàng đợi thời gian trước giới hạn và không gian giảm tải thích hợp phía sau giới hạn Bộ đệm không phải là một hàng công việc nhỏ nằm trước mọi trung tâm làm việc trong hệ thống Kanban mặc dù nó cũng tương tự nếu bạn coi dây chuyền lắp ráp là ràng buộc chi phối. Một điều kiện tiên quyết trong lý thuyết là với một ràng buộc trong hệ thống, tất cả các bộ phận khác của hệ thống phải có đủ khả năng để theo kịp công việc ở ràng buộc và để bắt kịp nếu thời gian bị mất. Trong một dòng cân bằng, như được Kanban tán thành, khi một trung tâm làm việc ngừng hoạt động trong một khoảng thời gian dài hơn thời gian bộ đệm cho phép, thì toàn bộ hệ thống phải đợi cho đến khi trung tâm làm việc đó được khôi phục. Trong hệ thống TOC, tình huống duy nhất mà công việc gặp nguy hiểm là nếu ràng buộc không thể xử lý (do trục trặc, bệnh tật hoặc "lỗ hổng" trong bộ đệm – nếu xảy ra sự cố khiến bộ đệm thời gian không thể bảo vệ) Do đó, quản lý bộ đệm đại diện cho một thuộc tính quan trọng của lý thuyết ràng buộc. Có nhiều cách để áp dụng bộ đệm, nhưng cách thường được sử dụng nhất là hệ thống trực quan chỉ định bộ đệm bằng ba màu. xanh lá cây (được), vàng (thận trọng) và đỏ (bắt buộc hành động). Việc tạo ra loại khả năng hiển thị này cho phép toàn bộ hệ thống đồng nhất và do đó phụ thuộc vào nhu cầu của ràng buộc một cách tổng thể. Điều này cũng có thể được thực hiện hàng ngày trong phòng điều hành trung tâm mà mọi người đều có thể tiếp cận được Các loại thực vật[sửa]Có bốn loại thực vật chính trong từ điển TOC. Vẽ luồng tài liệu từ dưới cùng của trang lên trên cùng và bạn sẽ có bốn loại. Chúng xác định dòng chảy chung của vật liệu thông qua một hệ thống và cũng cung cấp một số gợi ý về nơi tìm kiếm các vấn đề điển hình. Loại phân tích này được gọi là phân tích VATI[6] vì nó sử dụng hình dạng từ dưới lên của các chữ cái V, A, T và I để mô tả các loại thực vật. Bốn loại có thể được kết hợp theo nhiều cách trong các cơ sở lớn hơn, e. g. "cây A nuôi cây V"
Từ danh sách trên, người ta có thể suy luận rằng đối với các hệ thống phi vật chất, người ta có thể vẽ dòng công việc hoặc dòng quy trình, thay vì dòng vật chất và đi đến các cấu trúc V, A, T hoặc I cơ bản tương tự. Ví dụ, một dự án là một chuỗi công việc hình chữ A, kết thúc bằng một sản phẩm được giao (i. e. , kết quả dự kiến của dự án) Các bước tập trung, quá trình cải tiến liên tục này, đã được áp dụng cho sản xuất, quản lý dự án, chuỗi cung ứng/phân phối tạo ra các giải pháp cụ thể. Các công cụ khác (chủ yếu là "quy trình tư duy") cũng dẫn đến các ứng dụng TOC trong lĩnh vực tiếp thị và bán hàng cũng như tài chính. Giải pháp được áp dụng cho từng lĩnh vực này được liệt kê bên dưới Hoạt động [ chỉnh sửa ]Trong hoạt động sản xuất và quản lý hoạt động, giải pháp tìm cách kéo vật liệu qua hệ thống, thay vì đẩy chúng vào hệ thống. Phương pháp chính được sử dụng là trống-đệm-dây (DBR)[7] và một biến thể gọi là trống-đệm-dây đơn giản hóa (S-DBR). [số 8] Trống-đệm-dây là một phương pháp thực hiện sản xuất dựa trên thực tế là đầu ra của một hệ thống chỉ có thể giống với đầu ra tại ràng buộc của hệ thống. Bất kỳ nỗ lực nào để sản xuất nhiều hơn những gì hạn chế có thể xử lý chỉ dẫn đến hàng tồn kho dư thừa chất đống. [9] Phương thức này được đặt tên theo ba thành phần của nó. Trống là tốc độ mà giới hạn vật lý của nhà máy có thể hoạt động. trung tâm làm việc hoặc máy hoặc hoạt động giới hạn khả năng sản xuất nhiều hơn của toàn bộ hệ thống. Phần còn lại của cây theo nhịp trống. Lịch trình tại trống quyết định hệ thống sẽ sản xuất cái gì, sản xuất theo trình tự nào và sản xuất bao nhiêu. [10] Họ đảm bảo trống hoạt động và mọi thứ trống đã xử lý không bị lãng phí Bộ đệm bảo vệ trống để nó luôn có công việc. Bộ đệm trong DBR cung cấp thêm thời gian dẫn vượt quá thời gian thiết lập và xử lý cần thiết, đối với các vật liệu trong dòng sản phẩm. Vì các bộ đệm này có thời gian là đơn vị đo lường của chúng, chứ không phải là số lượng vật liệu, điều này làm cho hệ thống ưu tiên hoạt động nghiêm ngặt dựa trên thời gian dự kiến một đơn đặt hàng sẽ có mặt tại trống. Mỗi lệnh sản xuất sẽ có trạng thái bộ đệm còn lại có thể được tính toán. Dựa trên trạng thái bộ đệm này, lệnh sản xuất có thể được mã hóa màu thành Đỏ, Vàng và Xanh lục. Các lệnh màu đỏ có mức độ ưu tiên cao nhất và phải được thực hiện trước tiên, vì chúng đã thâm nhập nhiều nhất vào bộ đệm của chúng, tiếp theo là màu vàng và xanh lục. Theo thời gian, trạng thái bộ đệm này có thể thay đổi và màu được chỉ định cho lệnh sản xuất cụ thể cũng thay đổi theo. [11][12] DBR truyền thống thường yêu cầu bộ đệm tại một số điểm trong hệ thống. ràng buộc, điểm đồng bộ hóa và vận chuyển. S-DBR có bộ đệm khi vận chuyển và quản lý luồng công việc trên trống thông qua cơ chế lập kế hoạch tải. [13] Sợi dây là cơ chế giải phóng công việc cho nhà máy. Các đơn đặt hàng được đưa ra khu vực sản xuất tại một "thời gian đệm" trước khi chúng được xử lý bởi ràng buộc. Nói cách khác, nếu bộ đệm là 5 ngày, đơn đặt hàng sẽ được giải phóng 5 ngày trước khi đến hạn theo ràng buộc. Đưa công việc vào hệ thống sớm hơn thời gian đệm này có khả năng tạo ra lượng công việc dở dang quá cao và làm chậm toàn bộ hệ thống. [14] Dây chuyền sản xuất tự động tốc độ cao[sửa | sửa mã nguồn]Dây chuyền sản xuất tự động đạt được tốc độ thông lượng và số lượng đầu ra cao bằng cách triển khai các giải pháp tự động hóa dành riêng cho từng nhiệm vụ. Tùy thuộc vào thiết kế và xây dựng của chúng, các máy này hoạt động ở các tốc độ và công suất khác nhau và do đó có các mức hiệu quả khác nhau Một ví dụ nổi bật là việc sử dụng dây chuyền sản xuất tự động trong ngành nước giải khát. Các hệ thống chiết rót thường có một số máy thực hiện các phần của quy trình đóng chai hoàn chỉnh, từ đổ đầy các thùng chứa chính đến đóng gói thứ cấp và xếp chồng lên nhau. [15] Để có thể tối đa hóa thông lượng, dây chuyền sản xuất thường có một ràng buộc thiết kế. Hạn chế này thường là máy chậm nhất và thường đắt nhất trên dây chuyền. Thông lượng tổng thể của dòng được xác định bởi máy này. Tất cả các máy khác có thể hoạt động nhanh hơn và được kết nối bằng băng tải Các băng tải thường có khả năng đệm sản phẩm. Trong trường hợp dừng tại một máy khác với máy ép, băng tải có thể đệm sản phẩm cho phép máy ép tiếp tục chạy Một thiết lập dây chuyền điển hình sao cho trong hoạt động bình thường, các băng tải ngược dòng từ máy liên kết luôn chạy đầy đủ để tránh bị đói tại điểm giới hạn và các băng tải xuôi dòng được chạy trống để tránh sao lưu tại điểm giới hạn. Mục đích tổng thể là để ngăn chặn các điểm dừng nhỏ tại các máy ảnh hưởng đến ràng buộc Vì lý do này, khi các máy tiến xa hơn khỏi giới hạn, chúng có khả năng chạy nhanh hơn máy trước đó và điều này tạo ra một đường cong chữ V. [cần dẫn nguồn] Chuỗi cung ứng và hậu cần[sửa | sửa mã nguồn]Nói chung, giải pháp cho chuỗi cung ứng là tạo ra luồng hàng tồn kho để đảm bảo tính sẵn có cao hơn và loại bỏ tình trạng dư thừa Giải pháp phân phối TOC hiệu quả khi được sử dụng để giải quyết một mắt xích duy nhất trong chuỗi cung ứng và hơn thế nữa trên toàn bộ hệ thống, ngay cả khi hệ thống đó bao gồm nhiều công ty khác nhau. Mục đích của giải pháp phân phối TOC là thiết lập lợi thế cạnh tranh dựa trên sự sẵn có bất thường bằng cách giảm thiệt hại gây ra khi dòng hàng hóa bị gián đoạn do thiếu hụt và dư thừa Cách tiếp cận này sử dụng một số quy tắc mới để bảo vệ tính khả dụng với ít hàng tồn kho hơn so với yêu cầu thông thường
Khi hàng tồn kho được quản lý như mô tả ở trên, cần thực hiện các nỗ lực liên tục để giảm RT, giao hàng trễ, số lượng đặt hàng tối thiểu của nhà cung cấp (cả trên mỗi SKU và mỗi đơn đặt hàng) và đặt hàng theo lô của khách hàng. Bất kỳ cải tiến nào trong các lĩnh vực này sẽ tự động cải thiện cả khả năng cung cấp và số lượt tồn kho, nhờ vào tính chất thích ứng của Quản lý bộ đệm Địa điểm thả hàng quản lý hàng tồn kho theo TOC sẽ giúp khách hàng không phải TOC (liên kết xuôi dòng trong chuỗi cung ứng, dù là nội bộ hay bên ngoài) quản lý hàng tồn kho của họ theo quy trình TOC. Loại trợ giúp này có thể ở dạng khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý (VMI). Liên kết phân phối TOC chỉ đơn giản là mở rộng các kỹ thuật quản lý và định cỡ bộ đệm cho hàng tồn kho của khách hàng. Làm như vậy có tác dụng làm hài hòa nhu cầu từ khách hàng và giảm quy mô đơn hàng trên mỗi SKU. VMI dẫn đến khả năng sẵn có và vòng quay hàng tồn kho tốt hơn cho cả nhà cung cấp và khách hàng. Lợi ích dành cho khách hàng không phải TOC là đủ để đáp ứng mục đích tận dụng lợi thế cạnh tranh bằng cách cho khách hàng lý do để trung thành hơn và mang lại nhiều hoạt động kinh doanh hơn cho liên kết thượng nguồn. Khi người tiêu dùng cuối cùng mua nhiều hơn, toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ bán nhiều hơn Một cảnh báo nên được xem xét. Ban đầu và chỉ tạm thời, chuỗi cung ứng hoặc một liên kết cụ thể có thể bán ít hơn khi hàng tồn kho dư thừa trong hệ thống được bán. Tuy nhiên, việc tăng doanh số do tính sẵn có được cải thiện là một yếu tố đối kháng. Mức độ thặng dư và thiếu hụt hiện tại làm cho mỗi trường hợp khác nhau Tài chính và kế toán[sửa | sửa mã nguồn]Tư duy toàn diện áp dụng cho ứng dụng tài chính được gọi là kế toán thông lượng. [16] Kế toán thông lượng gợi ý rằng người ta kiểm tra tác động của các khoản đầu tư và thay đổi hoạt động về tác động đối với thông lượng của doanh nghiệp. Nó là một thay thế cho kế toán chi phí Các thước đo chính cho quan điểm TOC về tài chính và kế toán là. thông lượng, chi phí hoạt động và đầu tư. Thông lượng được tính từ doanh số bán hàng trừ đi "chi phí biến đổi hoàn toàn", trong đó chi phí biến đổi hoàn toàn thường được tính bằng chi phí nguyên liệu thô dùng để tạo ra mặt hàng đã bán. [17]. 13–14 Quản lý dự án[sửa]Quản lý dự án chuỗi quan trọng (CCPM) được sử dụng trong lĩnh vực này. [18] CCPM dựa trên ý tưởng rằng tất cả các dự án đều giống như A-plants. tất cả các hoạt động hội tụ để có thể bàn giao cuối cùng. Như vậy, để bảo vệ dự án, phải có bộ đệm bên trong để bảo vệ các điểm đồng bộ hóa và bộ đệm dự án cuối cùng để bảo vệ dự án tổng thể Tiếp thị và bán hàng[sửa | sửa mã nguồn]Mặc dù ban đầu tập trung vào sản xuất và hậu cần, TOC đã mở rộng sang quản lý bán hàng và tiếp thị. Vai trò của nó được thừa nhận rõ ràng trong lĩnh vực kỹ thuật quy trình bán hàng. [19] Để quản lý bán hàng hiệu quả, người ta có thể áp dụng Dây đệm trống vào quy trình bán hàng tương tự như cách nó được áp dụng cho các hoạt động (xem tài liệu tham khảo sách Tái cấu trúc quy trình bán hàng bên dưới). Kỹ thuật này phù hợp khi hạn chế của bạn nằm trong chính quy trình bán hàng hoặc nếu bạn chỉ muốn một kỹ thuật quản lý bán hàng hiệu quả bao gồm các chủ đề về quản lý kênh và tỷ lệ chuyển đổi. [cần dẫn nguồn] Quá trình tư duy[sửa]Các quy trình tư duy là một bộ công cụ giúp các nhà quản lý đi qua các bước bắt đầu và thực hiện một dự án. Khi được sử dụng theo quy trình hợp lý, chúng giúp thực hiện quy trình mua vào
Các học viên TOC đôi khi coi những điều này theo cách tiêu cực là làm việc thông qua các lớp chống lại sự thay đổi Gần đây, cây thực tế hiện tại (CRT) và cây thực tế tương lai (FRT) đã được áp dụng cho một bài báo học thuật tranh luận. [20] Mặc dù nguồn gốc của nó là một phương pháp sản xuất (Goldratt và Cox, The Goal. Một quá trình cải tiến liên tục, 1992), phương pháp Lý thuyết về các ràng buộc (TOC) của Goldratt hiện được coi là một phương pháp hệ thống có nền tảng vững chắc trong khoa học cứng (Mabin, 1999). Thông qua các công cụ để tư duy hội tụ và tổng hợp, "Các quy trình tư duy" làm nền tảng cho toàn bộ phương pháp TOC, giúp xác định và quản lý các hạn chế cũng như hướng dẫn cải tiến và thay đổi liên tục trong các tổ chức (Dettmer H. , 1998) Quá trình thay đổi yêu cầu xác định và chấp nhận các vấn đề cốt lõi; . Bộ công cụ logic toàn diện này có thể được sử dụng để khám phá, phát triển giải pháp và triển khai giải pháp cho các cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Mỗi công cụ đều có một mục đích và gần như tất cả các công cụ đều có thể được sử dụng độc lập (Cox & Spencer, 1998). Vì các công cụ tư duy này được thiết kế để giải quyết các "lớp kháng cự" liên tiếp và cho phép giao tiếp, nên nó đẩy nhanh việc đảm bảo "mua vào" của các nhóm. Trong khi CRT (cây thực tế hiện tại) đại diện cho các tác động không mong muốn của tình hình hiện tại, thì FRT (cây thực tế tương lai), NBR (nhánh phủ định) giúp mọi người lập kế hoạch và hiểu kết quả có thể xảy ra của các hành động của họ. PRT (cây tiên quyết) và TRT (cây chuyển tiếp) được thiết kế để xây dựng sự ủng hộ tập thể và hỗ trợ trong giai đoạn Thực hiện. Cấu trúc logic của các công cụ hoặc sơ đồ này là logic điều kiện cần, logic nguyên nhân đủ và các quy tắc logic nghiêm ngặt được sử dụng để xác thực các mối quan hệ nhân quả được mô hình hóa bằng các công cụ này (Dettmer W. , 2006) Một bản tóm tắt các công cụ này, các câu hỏi mà chúng giúp trả lời và các cấu trúc logic liên quan được sử dụng được trình bày trong bảng dưới đây Công cụ xử lý tư duy TOC. Việc sử dụng các công cụ này dựa trên niềm tin cơ bản của TOC rằng các tổ chức a) đơn giản vốn có (tồn tại sự phụ thuộc lẫn nhau trong các tổ chức) b) mong muốn sự hài hòa vốn có (có thể có các giải pháp đôi bên cùng có lợi) c) vốn dĩ tốt (mọi người đều tốt) và có . , 2009). Trong cuốn sách "Thông qua các đám mây để tìm giải pháp" Jelena Fedurko (Fedurko, 2013) nói rằng các lĩnh vực chính để áp dụng các công cụ TP là
Phát triển và thực hành[sửa | sửa mã nguồn]TOC được khởi xướng bởi Goldratt, người cho đến khi qua đời vẫn là động lực chính đằng sau sự phát triển và thực hành TOC. Có một mạng lưới các cá nhân và công ty nhỏ liên kết với nhau một cách lỏng lẻo như những người hành nghề trên khắp thế giới. TOC đôi khi được gọi là "quản lý ràng buộc". TOC là một khối lượng lớn kiến thức với triết lý hướng dẫn mạnh mẽ về tăng trưởng Chỉ trích [ chỉnh sửa ]Những lời chỉ trích đã được san bằng đối với TOC bao gồm Yêu cầu dưới mức tối ưu của trống-đệm-dây[sửa]Mặc dù TOC được so sánh thuận lợi với các kỹ thuật lập trình tuyến tính,[21] D. Trietsch từ Đại học Auckland lập luận rằng phương pháp DBR kém hơn các phương pháp cạnh tranh. [22][23] Linhares, từ Getulio Vargas Foundation, đã chỉ ra rằng cách tiếp cận TOC để thiết lập danh mục sản phẩm tối ưu khó có thể mang lại kết quả tối ưu, vì điều đó có nghĩa là P=NP. [24] Nợ chưa được thừa nhận[sửa | sửa mã nguồn]Duncan (được trích dẫn bởi Steyn)[25] nói rằng TOC vay mượn rất nhiều từ động lực học hệ thống do Forrester phát triển vào những năm 1950 và từ kiểm soát quy trình thống kê có từ Thế chiến II. Và Noreen Smith và Mackey, trong báo cáo độc lập về TOC, chỉ ra rằng một số khái niệm chính trong TOC "đã là chủ đề trong sách giáo khoa kế toán quản trị trong nhiều thập kỷ. “[17]. 149 Người ta cũng khẳng định[cần dẫn nguồn] rằng các cuốn sách của Goldratt không thừa nhận rằng TOC vay mượn từ hơn 40 năm nghiên cứu và thực hành khoa học quản lý trước đây, đặc biệt là từ kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình/phương pháp đường tới hạn (PERT/CPM) và phương pháp chỉ Phản bác lại những lời chỉ trích này được đưa ra trong "Lý thuyết về các ràng buộc là gì và nó nên được thực hiện như thế nào?" của Goldratt, và trong chương trình âm thanh của ông, "Beyond The Goal". Trong đó, Goldratt thảo luận về lịch sử của các ngành khoa học kỷ luật, so sánh điểm mạnh và điểm yếu của các ngành khác nhau, đồng thời thừa nhận các nguồn thông tin và nguồn cảm hứng cho các quy trình tư duy và phương pháp chuỗi quan trọng. Các bài báo được xuất bản trên Tạp chí Lý thuyết về các ràng buộc hiện đã không còn tồn tại đã tham khảo các tài liệu cơ bản. Goldratt đã xuất bản một bài báo[26] và nói chuyện[27] với tiêu đề "Đứng trên vai những người khổng lồ", trong đó ông công nhận nhiều ý tưởng cốt lõi của Lý thuyết về những ràng buộc. Goldratt đã nhiều lần tìm cách chỉ ra mối tương quan giữa các phương pháp cải tiến khác nhau Goldratt đã bị chỉ trích vì lý thuyết của ông thiếu cởi mở, ví dụ như việc ông không đưa ra thuật toán mà ông đã sử dụng cho hệ thống Đào tạo Hiệu suất Tối ưu. [28] Một số người coi anh ta là phi khoa học với nhiều lý thuyết, công cụ và kỹ thuật của anh ta không phải là một phần của phạm vi công cộng, mà là một phần trong khuôn khổ thu lợi từ ý tưởng của chính anh ta. Theo Gupta và Snyder (2009), mặc dù ngày nay đã được công nhận là một triết lý quản lý thực sự, TOC vẫn chưa chứng minh được tính hiệu quả của nó trong các tài liệu học thuật và do đó, không thể được coi là một lý thuyết được công nhận rộng rãi về mặt học thuật. TOC cần nhiều nghiên cứu điển hình chứng minh mối liên hệ giữa việc thực hiện và cải thiện hiệu quả tài chính. [29] Nave (2002) lập luận rằng TOC không tính đến nhân viên và không trao quyền cho họ trong quá trình sản xuất. Ông cũng tuyên bố rằng TOC không giải quyết được các chính sách không thành công như những hạn chế. Ngược lại, Mukherjee và Chatterjee (2007) nói rằng phần lớn những lời chỉ trích về công việc của Goldratt tập trung vào sự thiếu chặt chẽ trong công việc của ông, chứ không phải cách tiếp cận nút cổ chai, đó là hai khía cạnh khác nhau của vấn đề. [31] Chứng nhận và giáo dục[sửa | sửa mã nguồn]The Theory of Constraints Tổ chức Chứng nhận Quốc tế (TOCICO) là một tổ chức phi lợi nhuận độc lập tổ chức các kỳ thi để đảm bảo tiêu chuẩn nhất quán về năng lực. Nó được giám sát bởi một hội đồng[32][cần nguồn không chính] gồm các chuyên gia học thuật và công nghiệp. Nó cũng tổ chức một hội nghị quốc tế hàng năm. Công việc được trình bày tại các hội nghị này tạo thành một kho lưu trữ cốt lõi của kiến thức hiện tại |
