Hoàn thiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp của vinacafe năm 2024

1. ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING KHOA MARKETING ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM MỚI COFFEE CHOCOLATE CHOCO TP.HCM – 11/2016
2. ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING KHOA MARKETING -----  ----- ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM MỚI COFFEE CHOCOLATE CHOCO Giảng viên hƣớng dẫn : Nguyễn Tƣờng Huy Sinh viên thực hiện: LỚP DB – 13DMA NHÓM 10 1. Nguyễn Thị Thùy Dƣơng (MSSV: 1321001569) 2. Bùi Thị Quỳnh Dƣơng (MSSV:1321000778 ) 3. Trần Thị Ngọc Mỹ (MSSV: 1321001765) 4. Trần Thị Mỹ Lan (MSSV: 1321001699) 5. Phạm Thị Thanh Dung (MSSV: 1321001553) 6. Đoàn Ngọc Uyển Nhi (MSSV: 1321005566) 7. Nguyễn Hoàng Hiếu (MSSV: 1321001600)
3. GIÁO VIÊN .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................
4. : TỔNG QUAN THỊ TRƢỜNG....................................................................1 1.1 TỔNG QUAN VỀ VINACAFE..................................................................................1 1.1.1 Giới thiệu về công ty ............................................................................................1 1.1.2 Lịch sử hình thành VinaCafe:...............................................................................1 1.1.3 Tầm nhìn- Sứ mệnh- Giá trị cốt lõi ......................................................................1 1.2 PHÂN TÍCH VĨ MÔ...................................................................................................2 1.2.1 Môi trƣờng chính trị pháp luật .............................................................................2 1.2.2 Môi trƣờng kinh tế................................................................................................3 1.2.3 Môi trƣờng văn hoá xã hội ...................................................................................3 1.2.4 Môi trƣờng công nghệ ..........................................................................................4 1.2.5 Môi trƣờng tự nhiên..............................................................................................4 1.2.6 Môi trƣờng dân số ................................................................................................4 1.3 PHÂN TÍCH VI MÔ...................................................................................................5 1.3.1 Nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp............................................................5 1.3.2 Cơ cấu sản phẩm hiện tại....................................................................................10 1.3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh vừa qua..............................................................10 1.4 PHÂN TÍCH CẠNH TRANH...................................................................................11 1.4.1 Năm áp lực cạnh tranh........................................................................................11 1.4.2 Đối thủ cạnh tranh ..............................................................................................16 1.4.3 Phân tích ngành cà phê hòa tan ..........................................................................29 1.5 NGHIÊN CỨU THỊ TRƢỜNG ................................................................................35 1.5.1 Vấn đề nghiên cứu..............................................................................................35 1.5.2 Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................36 1.5.3 Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................36 1.5.4 Công cụ nghiên cứu............................................................................................37 1.5.5 Báo cáo kết quả nghiên cứu................................................................................37 1.6 PHÂN TÍCH SWOT của sản phẩmmới ....................................................................46 1.7 CHIẾN LƢỢC S-T-P................................................................................................47
5. thị trƣờng ..........................................................................................47 1.7.2 Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu .............................................................................49 1.7.3 Chân dung khách hàng mục tiêu ........................................................................51 CHƢƠNG 2 : HOẠT ĐỘNG MARKETING – MIX VÀ CÁC HỌAT ĐỘNG HỖ TRỢ 53 2.1 ĐỊNH HƢỚNG .........................................................................................................53 2.1.1 Mục đích chung ..................................................................................................53 2.1.2 Mục tiêu chung ...................................................................................................53 2.1.3 Thông điệp chung ...............................................................................................54 2.1.4 Chiến lƣợc 1 năm................................................................................................54 2.2 CHIẾN THUẬT SẢN PHẨM...................................................................................54 2.2.1 Nhận diện thƣơng hiệu .......................................................................................54 2.2.2 Cấp độ sản phẩm: ...............................................................................................61 2.3 CHIẾN THUẬT GIÁ................................................................................................65 2.4 CHIẾN THUẬT PHÂN PHỐI..................................................................................66 2.4.1 Xác định các mục tiêu phân phối và các điều kiện ràng buộc............................66 2.4.2 Quan hệ hợp tác :................................................................................................67 2.4.3 Lựa chọn các giải pháp kênh ..............................................................................69 2.4.4 Chiến lƣợc kênh phân phối.................................................................................70 2.4.5 Cấu trúc kênh......................................................................................................70 2.5 CHIẾN THUẬT CHIÊU THỊ ...................................................................................71 2.5.1 Quảng cáo...........................................................................................................71 2.5.2 Khuyến mãi.........................................................................................................83 2.5.3 PR .......................................................................................................................85 CHƢƠNG 3 : NGÂN SÁCH – KẾ HOẠCH DỰ PHÕNG..............................................97 3.1 NGÂN SÁCH DỰ KIẾN ..........................................................................................97 3.2 KẾ HOẠCH DỰ PHÕNG.......................................................................................102 3.2.1 Dự báo trƣờng hợp khẩn cấp, khủng hoảng nghiêm trọng...............................102 3.2.2 Dấu hiệu của thất bại của hoạt động marketing ...............................................102 3.2.3 Danh sách hoạt động nhằm giảm thiểu sự gián đoạn của khủng hoảng...........102 3.3 Time line thực hiện..................................................................................................105
6. VÀ HÌNH ẢNH Hình 1.1: Tăng trƣởng nguồn lực của Vinacafe.......................................................................6 Bảng 1.1: Phân tích SWOT của Vinacafe.................................................................................7 Bảng 1.2 .Tỉ trọng doanh thu và biên lợi nhuận 3 dòng sản phẩm của Vinacafe...................10 Hình 1.2: Kết quả kinh doanh của Vinacafe 2016 .................................................................11 Bảng1.3: Bảng tốc độ tăng trƣởng bình quân trong 5 năm.....................................................12 Bảng 1.4: Xác định đối thủ cạnh tranh ..................................................................................16 Bảng 1.5: Phân tích SWOT của Phin Deli..............................................................................17 Bảng1.6: Phân tích các sản phẩm của Phin Deli.....................................................................18 Bảng 1.7: Phân tích SWOT của Nestle...................................................................................19 Bảng 1.8: Phân tích sả phẩm của Nestle.................................................................................20 Bảng 1.9: Phân tích SWOT của Trung Nguyên......................................................................22 Bảng 1.10: Phân tích sản phẩm của Trung Nguyên................................................................23 Bảng 1.11: Phân tích SWOT của Birdy..................................................................................25 Bảng 1.12: Phân tích sản phẩm của Birdy..............................................................................26 Bảng 1.13: Phân tích SWOT của MacCoffee.........................................................................27 Bảng 1.14: Phân tích sản phẩm của MacCoffee.....................................................................28 Bảng1.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................................29 Bảng 1.16: Sản lƣợng sản xuất cà phê hòa tan từng thƣơng hiệu...........................................30 Hình 1.3: Thị phần sản lƣợng của một số thƣơng hiệu cà phê...............................................30 Bảng 1.17. Lƣợng cung thị trƣờng cà phê ..............................................................................30 Hình 1.4: Đƣờng cung thị trƣờng cà phê hòa tan Việt Nam từ 2013 - 2015 .........................31 Bảng 1.18. Mức tiêu thụ cà phê hòa tan của ngƣời tiêu dùng ................................................32 Hình 1.5. Đƣờng cầu thị trƣờng cà phê hòa tan Việt Nam từ 2013 – 2015...........................32 Hình 1.6 Tổng mức tiêu thụ cà phê Việt Nam theo khu vực năm 2014 ................................32 Hình 1.7. Tần suất tiêu thụ cà phê trong gia đình VN năm 2014 ..........................................33 Bảng 1.19: Phân tích SWOT của sản phẩm mới ....................................................................46 Hình 1.8: Thu nhâp the tầng lớp ............................................................................................48 Hình 1.9: GDP bình quân đầu ngƣời từ 2006 đến 2015 .........................................................50
7. kế nhận diện thƣơng hiệu CHOCO ..............................................................56 Bảng 2.1: Thông tin dinh dƣỡng của sản phẩm......................................................................62 Bảng 2.2 : Cơ cấu giá (ĐVT: Đồng).......................................................................................65 Bảng 2.3: Các giai đoạn chiến thuật phân phối ......................................................................70 Hình 2.2: Cấu trúc kênh .........................................................................................................70 Bảng 2.4: Các giai đoạn Quảng cáo........................................................................................72 Bảng 2.5: Kịch bản quảng cáo................................................................................................75 Bảng 2.6: Kênh truyền hình lựa chọn.....................................................................................78 Bảng 2.7: Kênh online lựa chọn .............................................................................................81 Bảng 2.8: Quảng cáo Facebook ..............................................................................................82 Bảng 2.9: Mục đích – Mục tiêu PR ........................................................................................85 Bảng 2.10 . Danh sách các Hiệu trƣởng các trƣờng liên hệ tài trợ khóa học miễn phí ..........86 Bảng2.11 . Khung chiến lƣợc PR tổng thể .............................................................................88 Bảng 2.12 . Kênh và phƣơng tiện truyền thông chƣơng trình Event......................................90 Bảng 2.13 . Kênh và phƣơng tiện truyền thông chƣơng trình Trao suất đào tạo ...................92 Bảng 3.1: Ngân sách dự kiến..................................................................................................97 Bảng 3.2: Timeline thực hiện................................................................................................105
8. QUAN THỊ TRƯỜNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ VINACAFE 1.1.1 Giới thiệu về công ty Tên Công ty: Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Tên giao dịch: Vinacafé Bien Hoa Joint Stock Company Tên viết tắt: VINACAFÉ BH Vốn điều lệ: 265.791.350.000 đồng, Tƣơng ứng với: 26.579.135 cổ phiếu phổ thông Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai, Việt Nam Điện thoại: (84-61)3836554 - 3834 740 Fax: (84-61)3836108 Email: [email protected] Website: www.vinacafebienhoa.com 1.1.2 Lịch sử hình thành VinaCafe:  Năm 1968: Nhà máy cà phê CORONEL đƣợc xây dựng tại Khu Kỹ nghệ Biên Hòa (nay là Khu Công nghiệp Biên Hòa 1). Nhà máy có công suất thiết kế 80 tấn cà phê hòa tan/năm, với toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị đƣợc nhập khẩu từ Đức.  Năm 1975: Nhà máy Cà phê Coronel đƣợc đổi tên thành Nhà máy Cà phê Biên Hòa và đƣợc giao cho Tổng cục Công nghệ Thực phẩm quản lý.  Năm 1977: Việt Nam sản xuất thành công cà phê hòa tan  Năm 1978: Cà phê Việt Nam xuất ngoại  Năm 1983: Thƣơng hiệu Vinacafé ra đời  Năm 1990: Vinacafé chính thức trở lại thị trƣờng Việt Na  Năm 1993: Ra đời cà phê hòa tan 3 trong1 1.1.3 Tầm nhìn- Sứ mệnh- Giá trị cốt lõi T nhìn Trong 10 năm (2015-2025) Duy trì vị trí dẫn đầu tại thị trƣờng cà phê Việt Nam. Xuất khẩu cà phê chế biến đến các thị trƣờng trọng điểm. Từng bƣớc thâm nhập thị trƣờng đồ uống có nguồn gốc từ cà phê và các sản phẩm thực phẩm khác. Đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm mới, làm cho cà phê trở thành một thức uống đƣợc ƣa chuộng và sử dụng hàng ngày trên khắp Việt Nam. Phát triển thƣơng hiệu VINACAFÉ rộng khắp, lớn mạnh, đủ tầm phát triển.
9. sở h u nh ng thƣơng hiệu mạnh và đáp ứng thế giới ngƣời tiêu dùng bằng nh ng sản phẩm thực phẩm và thức uống có chất lƣợng cao và độc đáo trên cơ sở thấu hiểu ngƣời tiêu dùng và tuân thủ các giá trị của công ty. Gi tr c t i :  Duy trì các sản phẩm cà phê hòa tan là sản phẩm chính.  Tìm cách áp dụng một cách nhất quán thông lệ quốc tế vào các vấn đề về quản trị doanh nghiệp.  Tiến hành các hoạt động tài chính một cách thận trọng, luôn nhân thức rằng việc quản lý rủi ro hiệu quả, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh khoản là thiết yếu cho sự thành công của chúng tôi.  Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lƣợng sản phẩm ổn định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.  Đầu tƣ vào con ngƣời, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho họ cơ hội đƣợc chia sẻ trong sự thịnh vƣợng chung của doanh nghiệp.  Tôn trọng các tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm và môi trƣờng. 1.2 PHÂN TÍCH VĨ MÔ 1.2.1 Môi trường chính trị pháp luật Các nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến cơ hội và đe doạ trong ngành cà phê cụ thể là:  Cà phê đƣợc nhà nƣớc bảo hộ về quyền lợi và thƣơng hiệu, hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nƣớc ngoài, bên cạnh đó nhà nƣớc thành lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán triệt đƣờng lối chính sách của Đảng nhà nƣớc, bảo vệ lẫn nhau tránh các hành vi độc quyền, tranh chấp thị trƣờng xâm phạm lợi ích của doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho cà phê Việt Nam trên thị trƣờng.  Với sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bƣớc chuyển mình mới, đặc biệt Vinacafé đã đƣợc biết đến không chỉ trong nƣớc mà cả trên thị trƣờng nƣớc ngoài, tạo thêm nhiều định hƣớng phát triển.  Là Công ty cổ phần nên hoạt động của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa chịu ảnh hƣởng của luật doanh nghiệp, luật chứng khoán và thị trƣờng chứng khoán, luật và các quy định khác liên quan đến ngành nghề hoạt động của Công ty... Luật và các văn bản dƣới luật trong các lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện, sự thay đổi và điều chỉnh luôn có thểxảy ra và khi xảy ra thì s ít hoặc nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp.
10. trong lĩnh vực chế biên và xuất khẩu cà phê và đồng thời là doanh nghiệp có vốn góp của Nhà nƣớc (Tổng công ty cà phê Việt Nam) vậy nên Vinacafe Biên hòa có điều kiện hạn chế ở mức trung bình nh ng tác động từ nhóm yếu tố chính trị pháp luật trên cơ sở tận dụng đƣợc chính nh ng ƣu đãi do nhóm yếu tố này mang lại. 1.2.2 Môi trường kinh tế  Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập mới, bên cạnh đó cũng là nh ng khó khăn liên tục nảy sinh, điều này tác động lớn đến các doanh nghiệp ởnƣớc ta. Cụ thể với Vinacafé:  Tuy tốc độ tăng trƣởng kinh tế trong vài năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn nhƣng với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình, Vinacafé BH vẫn đạt đƣợc sự thành công lớn về doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận. Sản phẩm của Công ty gần nhƣ là các sản phẩm tiêu dùng cần thiết, với thị trƣờng tiêu thụ nội địa là chủ yếu thì hoạt động kinh doanh của Công ty ít nhiều chịu ảnh hƣởng tiêu cực từ sự suy giảm tốc độ tăng trƣởng kinh tế nhƣ nh ng năm qua.  Hiện nay và trong thời gian tới, kinh tếViệt Nam hứa hẹn s tiếp tục phát triển,GDP của Việt Nam s có khả năng trở lại mức tăng 8% vào năm 2013. Điều này s giúp hầu hết các doanh nghiệp, trong đó có Vinacafé BH tiếp tục ổn định sản xuất và đẩy mạnh tốc độ tăng trƣởng trong sản xuất kinh doanh.  Hiện nay lãi suất là khá cao và bất ổn, bên cạnh đó là vấn đề tỷ giá thƣờng xuyên biến động gây khó khăn về mặt xoay vòng vốn cũng nhƣ khiến cho việc kinh doanh của Vinacafé BH gặp nhiều rủi ro về tỷ giá.  Kinh tế thế giới đặc biệt là Mỹ và Châu Âu đang trong giai đoạn khó khăn, khủng hoảng cũng có nh ng ảnh hƣởng nhất định đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng nhƣ đối với thị trƣờng xuất khẩu của Vinacafé nói riêng.  Lạm phát cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, lạm phát làm các chi phí đầu vào gia tăng và việc tăng giá đầu ra của sản phẩm không dễ dàng. Tuy nhiên, trong thời kỳ khó khăn vừa qua, Công ty vẫn hoạt động tƣơng đối tốt, giá cả sản phẩm bán ra có sự gia tăng tƣơng đối và vẫn đƣợc thị trƣờng chấp nhận. Bên cạnh đó, trong nh ng năm tới, khi nền kinh tế đi từ hồi phục đến ổn định thì rủi ro từ lạm phát ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không còn cao nhƣ trong các năm gần đây. 1.2.3 Môi trường văn hoá xã hội  Với ƣu thế là doanh nghiệp có lịch sử hơn 40 năm trong lĩnh vực cà phê tại Việt Nam, doanh nghiệp đầu tiên chế biến thành công cà phê hòa tan, Vinacafé đƣợc ngƣời tiêu dùng công nhận rộng rãi về chất lƣợng và uy tín, qua đó đã tạo đƣợc nh ng tình cảm nhất định đối với họ.Vinacafe Biên Hòa có điều kiện nắm bắt tốt phong cách cũng nhƣ khẩu vị của ngƣời Việt. Đây là một lợi thế của Vinacafé mà các đối thủ mới gia nhập không dễ gì có đƣợc.
11. là một loại thức uống rất đặc thù và đƣợc rất nhiều ngƣời Việt Nam cũng nhƣ thế giới ƣa chuộng, xem nhƣ một phần không thể thiếu trong cuộc sống thƣờng ngày. Đây chính một cơ hội lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh cà phê nói chung cũng nhƣ đối với Vinacafé nói riêng. Cơ hội: Ngƣời tiêu dùng vẫn tin dùng và ƣu chuộng hàng Việt Nam Th ch thức:  Xu hƣớng và thị hiếu thẩm mỹ của ngƣời tiêu dùng đối với các sản phẩm có sự biến đổi liên tục.  Hàng ngoại cạnh tranh với hàng nội địa với giá thành rẻ và kiểu dáng đa dạng thƣờng xuyên thay đổi. 1.2.4 Môi trường công nghệ  Thị trƣờng thiết bị máy móc để sản xuất cà phê không đa dạng do không xuất hiện các công nghệ mới. Do đó áp lực đổi mới công nghệ để tăng cƣờng cạnh tranh đối với Vinacafé BH là không đáng kể.  Vinacafe Biên Hòa tuy là một doanh nghiệp lâu năm nhƣng bị hạn chế về yếu tố cơ sở hạ tầng công nghệ so với các đối thủ. Hiện tại năng suất của Vinacafe thuộc loại thấp trong số nh ng doanh nghiệp chiếm thị phần lớn trên thị trƣờng. 1.2.5 Môi trường tự nhiên  Với một doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng từ cà phê –là một mặt hàng nông sản, Vinacafé BH cũng nhƣ các doanh nghiệp kinh doanh hàng nông sản khác chịu tác động rất lớn từ các yếu tố môi trƣờng nhƣ khí hậu, lƣợng mƣa, thiên tai... Sự thay đổi của yếu tố môi trƣờng có thể quyết định đến nguồn cung ứng nguyên liệu của doanh nghiệp.  Thiên tai, hoả hoạn, dịch họa,v.v...là nh ng rủi ro bất khả kháng ngoài tầm kiểm soát của Công ty. Các rủi ro này nếu xảy ra s gây thiệt hại cho tài sản, con ngƣời và tình hình hoạt động chung của Công ty. Để hạn chế thiệt hại từ các rủi ro này, Công ty đã thực hiện mua bảo hiểm cho các tài sản nhƣ nhà xƣởng, hàng hoá thành phẩm tồn kho, hàng hoá vận chuyển đƣờng biển và con ngƣời. 1.2.6 Môi trường dân số Quy mô dân số Việt Nam lớn (năm 2016 dân số đã hơn 92 triệu ngƣời), đây là một thị trƣờng nội địa đầy hấp dẫn có khả năng phát triển cao đối với doanh nghiệp.  Nhân tố thu nhập, mức sống của ngƣời dân: Mức sống ngƣời dân cao khi đó quyết định mua cà phê không chịu ảnh hƣởng của sự thay đổi về giá cả theo xu hƣớng giảm. Thu nhập thấp thì ngƣợc lại. Thị trƣờng EU là thị trƣờng lớn có mức thu nhập cao, giá cả rẻ không phải là điều kiện để quyết định mua hàng hay không mà giá cao đôi khi lại là yếu
12. giá chất lƣợng sản phẩm và quyết định mua hàng. Ngƣới dân Việt Nam thì lại khác giá rẻ là yếu tố quyết định cho việc mua hàng.  Trong việc sản xuất cà phê xuất khẩu cũng vậy, ngƣời dân Việt Nam khi có sự giảm sút về giá cả là bỏ cây cà phê đi trồng cây khác. Điều này ảnh hƣởng nhiều đến cung cà phê. Thu nhập có ổn định thì nhu cầu tiêu dùng mới thƣờng xuyên khi đó mới taọ điều kiện cho sản xuất phát triển đƣợc. 1.3 PHÂN TÍCH VI MÔ 1.3.1 Nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp 1.3.1.1 Nhân lực Với nhận thức “Con ngƣời là tài sản quý giá nhất tạo nên giá trị cho doanh nghiệp”, Vinacafé Biên Hòa luôn tự hào khi chúng tôi sở h u nguồn nhân lực lớn, mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng. Tính đến 31/12/2015, toàn công ty có 402 cán bộ công nhân viên, trong đó có 101 ngƣời là n , đảm bảo cho sự vận hành thông suốt, hiệu quả của bộ máy quản lý doanh nghiệp từ văn phòng đến khu vực sản xuất. Về chất lƣợng nguồn lao động, hầu hết cán bộ công nhân viên của Công ty đều có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm trong ngành cà phê. Tỷ lệ lao động có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 34,5% tổng số lao động. Tỷ lệ lao động phổ thông làm công việc đơn giản đang ngày càng đƣợc tinh giản dần do Công ty đầu tƣ hệ thống máy móc, thiết bị tự động hóa khép kín theo quy trình sản xuất nhằm đáp ứng Mối quan hệ gi a công ty Vinacafe và nhân viên, công nhân viên:  Luôn coi nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của Công ty.  Tuyển dụng nhân tài có chuyên môn giỏi đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty.  Xây dựng, chăm sóc, đào tạo nguồn nhân lực trẻ, giỏi nhằm mang tính kế thừa.  Chú trọng công tác đào tạo nhân lực bằng nhiều hình thức phù hợp nhằm nâng cao tay nghề, chuyên môn, kỹ năng làm việc của cán bộ công, nhân viên Công ty.  Hoàn thiện chính sách đãi ngộ ngƣời lao động phù hợp để tƣơng xứng với công sức đóng góp cũng nhƣ gi v ng sự gắn bó, gắn kết của ngƣời lao động với Công ty. 1.3.1.2 Tài chính Công ty Vinacafe vốn đã có nguồn tài chính mạnh do hoạt động kinh doanh lâu đời và ổn địnnh.Từ sau khi đƣợc công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer-MSF) mua lại thì hoạt động tài chính của Vinacafe lại càng thêm v ng mạnh hơn.
13. trƣởng nguồn lực của Vinacafe 1.3.1.3 Thông tin Hiện tại công ty Vinacafe thu thập thông tin về thị trƣờng và khách hàng thông qua công ty nghiên cứu thị trƣờng Nielse, thông tin nội bộ và các bảng báo cáo tài chính hàng năm. Đặc biệt, trong năm 2014, Masan Consumer đầu tƣ mạnh vào Hệ thống quản trị nhà phân phối (“DMS”) cho các nhà phân phối, tiệm bán lẻ và nhân viên bán hàng. Hệ thống quản trị này đảm bảo thông tin quản trị chuẩn hóa, thông suốt trong toàn hệ thống trên 230.000 điểm bán hàng. Cơ sở d liệu chuẩn của trên 230.000 điểm bán hàng (lƣợng hàng tồn kho, doanh số, các hoạt động khuyến mãi, hoạt động đầu tƣ tại điểm bán lẻ...) s đƣợc định vị, rà soát, phân loại có cấu trúc từ đó giúp ra các quyết định đầu tƣ nguồn lực, xác định các cơ hội kinh doanh chƣa khai thác hết, góp phần tăng cƣờng hiệu quả toàn hệ thống. Các phân tích và báo cáo thông minh đa chiều (BI) sẵn sàng phục vụ cho việc quản lý nâng cao năng suất và hiệu quả đầu tƣ. D liệu và thông tin chiến lƣợc giúp Masan thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và ngƣời tiêu dùng, từ đó nâng cao năng lực phục vụ. Nh ng thông tin này mang tính chiến lƣợc và có thể cho chúng tôi nh ng góc nhìn sâu sắc mà Masan có thể lên kế hoạch tƣơng lai.
14. SWOT của Vinacafe Bảng 1.1: Phân tích SWOT của Vinacafe S W O T Những cơ hội (O)  Cà phê đƣợc nhà nƣớc bảo hộ về quyền lợi và thƣơng hiệu, hỗ trợ giá thành sản phẩm tạo điều kiện xuất khẩu ra nƣớc ngoài  Việt Nam gia nhập WTO  Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng cà phê hòa tan cao, dự đoán tăng trƣởng trung bình 10,5% trong giai đoạn 2008-2013. Đây là một cơ hội rất lớn cho Vinnacafé Biên Hòa trong tƣơng lai.  Việt Nam có dân số đông, thị trƣờng trong nƣớc tƣơng đối lớn.  Đã có lịch sử lâu đời về trồng và chế biến cà phê. Xuất hiện văn hóa uống cà phê trong nƣớc. Những nguy cơ (T)  Giá cà phê nguyên liệu có xu hƣớng tăng có thể khiến giá sản phẩm tăng.  Lạm phát và lãi suất tăng cao.  Cạnh tranh trên thị trƣờng diễn ra rất quyết liệt không chỉ đối với các thƣơng hiệu lớn nhƣ Nescafe, G7, Maccoffee mà còn đối với các doanh nghiệp tƣ nhân nhỏ lẻ.  Xu hƣớng và thị hiếu ngƣời tiêu dùng luôn luôn luôn thay đổi. Việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng có thể tạo ra một cơ hội phát triển tốt mà cũng có thể gặp nhiều rủi ro trong kinh doanh.  Sản phẩm thay thế đa dạng  Nguy cơ gặp phải cạnh tranh gay gắt hơn trong tƣơng lai với sự có mặt của các hãng “đại gia cà phê” nỗi tiếng trên thế giới nhƣ Starbuck, Dunkin Donut,…
15. (S)  Tiên phong trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp cà phê hòa tan tại Việt Nam, Vinnacafé Biên Hòa là doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật chế biến cà phê hòa tan.  Thƣơng hiệu lâu năm và uy tín lớn.  Tuân thủ nghiêm túc các cam kết về chất lƣợng sản phẩm. Sản phẩm của Vinnacafé Biên Hòa đều có chứng nhận đảm bảo chất lƣợng, vệ sinh và an toàn cho ngƣời sử dụng.  Nguồn nguyên liệu dồi dào, sẳn có trong nƣớc  Thị phần lớn (chiếm khoảng 40% năm 2010). Có một hệ thống kênh phân phối rộng khắp.  Có tiềm lực tài chính mạnh. Các chiến lược S/O  Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc là cơ hội thuận lợi cho Vinnacafé Biên Hòa phát triển mạnh ở thị trƣờng trong nƣớc và mở rộng ra nƣớc ngoài  Việt Nam gia nhập WTO, thị trƣờng mở rộng, thị hiếu ngƣời tiêu dùng hiện đại tất cả s là cơ hội khai thác triệt để các lợi thế về uy tín và khả năng phù hợp với ngƣời tiêu dùng Việt  Cần mở rộng sản xuất và đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu của mọi tầng lớp khách hàng.  Đẩy mạnh xuất khẩu ra nƣớc ngoài. Các chiến lược S/T  Giá cả tăng nhƣng thị phần đáng kể s không tác động lớn tới nhu cầu về sản phẩm. Cần có chính sách giá phù hợp và chủ động hơn trong việc đảm bảo nguồn cung nguyên liệu. Phải xây dựng chiến lƣợc phù hợp để giảm chi phí sản xuất hạ gia thành sản phẩm.  Lãi suất cao là thiệt thòi chung cho các doanh nghiệp trong nƣớc, nhƣng Vinnacafé Biên Hòa đã có chỗ đứng trên thị trƣờng nên có đủ tiềm lực tài chính để duy trì phát triển các hoạt động của mình  Luôn luôn nắm bắt kịp thời sự gia tăng nhu cầu của khách hàng. Cần làm kĩ công tác nghiên cứu thị trƣờng.  Cần gi v ng vị thế trên thị trƣờng.  Xây dựng chiến lƣợc để đối phó với cấc đối thủ cạnh tranh trong ngành.
16. (W)  Đầu tƣ cho việc quảng cáo và tiếp thị còn hạn chế, hiện nay chi phí bán hàng tiếp thị chỉ chiếm khoảng từ 7- 10% trên tổng doanh thu mỗi năm.  Cà phê rang xay chiếm thị phần nhỏ, việc phát triển thị phần của nhóm sản phẩm này tƣơng đối khó khăn do thói quen của ngƣời tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp tƣ nhân nhỏ lẻ  Quy mô sản xuất hiện tại chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của thị trƣờng trong nh ng năm tới. Các chiến lược W/O  Xây dựng chiến lƣợc marketing mix phù hợp nhằm thay đổi thói quen, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.  Tăng cƣờng quảng cáo, truyền thông và công tác PR  Cần chú trọng đầu tƣ thêm cơ sở vật chất cũng nhƣ công nghệ mới để tăng lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược W/T  Cần phải tập trung vốn đầu tƣ nhiều hơn cho Vinnacafé Biên Hòa, tránh mất định hƣớng và rối loạn về chính sách và chiến lƣợc.  Quản lý tài chính hiệu quả, thông tin minh bạch, rõ ràng.  Tăng cƣờng trình độ quản lý nhân viên; chú trọng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.  Chú trọng đến việc phát triển lĩnh vực cà phê rang xay. Vì đây là lĩnh vực liên quan đến sản phẩm chủ lực của công ty là cà phê hòa tan.
17. sản phẩm hiện tại Hiện tại, Vinacafe đang kinh doanh 4 loại sản phẩm chính, bao gồm: Cà phê hòa tan, Ngũ cốc dinh dƣỡng, Cà phê rang và xay và Nƣớc giải khát. Trong đó Cà phê là mặt hàng đƣợc chú trọng và là nguồn thu chủ yếu của công ty. Tỷ trọng doanh thu và biên lợi nhuận đƣợc thể hiện ở bảng bên dƣới. Bảng 1.2 .Tỉ trọng doanh thu và biên lợi nhuận 3 dòng sản phẩm của Vinacafe Tỉ trọng doanh thu Biên ợi nhuận Cà phê 70% 30% Bột ngũ cốc 20% 45% Thức uống không cồn 10% 35-40% 1.3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh vừa qua Cùng chung thực trạng khó khăn với đa phần doanh nghiệp trong nƣớc khi chịu sự tác động không nhỏ của biến động kinh tế ảm đạm, nhiều thách thức trong nƣớc, năm 2015, hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinacafé Biên Hòa mặc dù không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đề ra nhƣng cũng đã đạt nh ng kết quả nhất định trong mảng kinh doanh cà phê hòa tan cốt lõi của mình và tung ra nh ng sản phẩm mới để duy trì vị thế số 1 tại Việt Nam. Về kết quả kinh doanh:  Tổng doanh thu thuần đạt mốc 3.000 tỷ đồng, tăng 1% so với năm 2014.  Lợi nhuận sau thuế đạt 295 tỷ đồng, đạt 74% so với kết quả năm 2014. Đơn vị tính: tỷ đồng - Báo cáo thường niên năm 2015 Tăng trƣởng doanh thu chung cho cả năm chỉ đạt 1% do nền tảng đã cao hơn trong năm 2014. Tuy nhiên, so với 3 quý đầu năm 2015, doanh số bán hàng tăng 20% trong Quý 4, nhờ sự ra mắt thành công của các sản phẩm mới nhƣ Vinacafé Chất và Wake-Up Café Sài Gòn hƣơng vị S a đặc. Doanh số năm 2015 cũng bị ảnh hƣởng do doanh số ngũ cốc dinh dƣỡng đạt thấp hơn. C c nguyên nhân chính dẫn đến kết quả kinh doanh nă 2015: 1. Tình hình bất ổn về giá cà phê nguyên liệu đầu vào: giá cà phê trong năm liên tục thay đổi bất thƣờng gây khó khăn cho Công ty trong việc mua đầu vào, tr hàng nguyên liệu và giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó, chất lƣợng nguồn cà phê hạt cũng không ổn định. 2. Sức mua thị trƣờng giảm do kinh tế khó khăn, thu nhập không tăng, ngƣời tiêu dùng chi tiêu chủ yếu vào các mặt hàng thiết yếu. 3. Chi phí khuyến mại, quảng cáo, marketing sản phẩm tăng cao. 4. Các sản phẩm mới tung ra thị trƣờng chƣa đem lại hiệu quả doanh thu cao cho Công ty. 5. Sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp đối thủ trong nƣớc và nƣớc ngoài.
18. cáo của công ty Vinacafe, tình hình hoạt động của Vinacafe trong mảng cà phê đƣợc thể hiện ở bên dƣới: Hình 1.2: Kết quả kinh doanh của Vinacafe 2016 Biểu đồ trên cho thấy tình hình hoạt động của Vinacafe trong 6 tháng đầu năm đạt hiệu quả chƣa cao, khi chỉ vừa đạt đƣợc 26,6% mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, Vinacafe cần xem xét lại hoạt động kinh doanh của mảng cà phê để có thể đƣa ra chiến lƣợc phù hợp. 1.4 PHÂN TÍCH CẠNH TRANH 1.4.1 Năm áp lực cạnh tranh 1.4.1.1 Khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Đối với cà phê hòa tan, theo Hiệp hội Cà phê và Ca cao Việt Nam, mục tiêu của Việt Nam trong việc sản xuất cà phê hòa tan là khoảng 2,67 triệu bao. Tuy nhiên, sản lƣợng thực tế có l chỉ hoàn thành đƣợc 50% mục tiêu đề ra. Do nhu cầu của ngƣời tiêu dùng với sản phẩm cà phê hòa tan trong nƣớc khá lớn, tổ chức USDA đã điều chỉnh tăng số liệu ƣớc tính cho lƣợng tiêu thụ cà phê hòa từ 250.000 bao thành 300.000 bao niên vụ 2014/15 và từ 260.000 bao đến 350.000 bao niên vụ 2015/16. Lƣợng tiêu dùng trong nƣớc đƣợc dự đoán là s tiếp tục tăng trƣởng, điều này đƣợc phản ánh qua sự phát triển mạnh m của các cửa hàng cà phê và các quán ăn khác có phục vụ cà phê tại Việt Nam. Việc mở rộng số lƣợng cửa hàng cà phê s góp phần tiêu thụ mạnh sản lƣợng cà phê
19. gần. Đáng chú ý là có sự khác biệt rõ rệt về tốc độ tăng trƣởng về nhu cầu tiêu thụ gi a nh ng thị trƣờng đã phát triển và đang phát triển. Nh ng thị trƣờng tiêu thụ cà phê truyền thống nhƣ Mỹ, Đức, và Nhật duy trì tốc độ tăng trƣởng tƣơng đối ổn định trong khi nh ng thị trƣờng có nhu cầu tăng mạnh nhất là các thị trƣờng mới nổi nhƣ Brazil, Trung Quốc, Việt Nam, Indonesia và Philippines. Bảng1.3: Bảng tốc độ tăng trƣởng bình quân trong 5 năm Th trƣờng T c độ tăng trƣởng bình quân 5 nă từ 2005-2010 Mỹ 0.1% Đức 0.8% Nhật 0.9% Ph p -1.2% Việt Nam 6.3% Braxin 3.5% Indonesia 8.3% Ấn Độ 3.7% Từ bảng trên ta có thể thấy là lƣợng khách hàng tiêu dùng trong nƣớc đang tăng lên nhanh, đây là một thuận lợi lớn cho ngành cà phê Việt Nam. Hiện tại khách hàng Việt Nam không quá khó tính nên dễ phục vụ hơn khách hàng các ở các nƣớc phát triển nhƣ Mỹ, Đức…, tuy nhiên với tốc độ tăng trƣởng nhanh và nh ng yêu cầu về thƣởng thức cà phê ngày càng cao thì áp lực từ phía khách hàng là điều mà các doanh nghiệp phải hết sức lƣu tâm. 1.4.1.2 Nhà cung ứng Số lƣợng nhà cung cấp s quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trƣờng chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn s tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hƣởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Nguyên liệu sản xuất chủ yếu - Cà phê xanh (Robusta) là nguyên liệu chính để sản xuất cà phê. - Đƣờng (RE) đƣợc mua từ công ty đƣờng Biên Hòa. - Bột kem phải nhập khẩu từ Malaysia, Indonesia và Hà Lan. - Hạt ca cao
20. các nguyên liệu đầu vào của ngành sản xuất cà phê chủ yếu là hàng hoá nông sản nên phải chịu phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện thời tiết, tập quán sản xuất kinh doanh của nông dân, các đại lý thu mua và các công ty chế biến. Đối với cà phê nguyên liệu Hiện nay chƣa thiết lập đƣợc hệ thống chế biến, tiêu thụ, xuất khẩu mang tính chuyên nghiệp, dẫn đến Việt Nam là nƣớc có sản lƣợng cà phê Robusta lớn nhất thế giới nhƣng việc tiêu thụ và xuất khẩu hoàn toàn bị động. Hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng tiêu chuẩn cũ (phân loại theo độ ẩm, đen vỡ) trong thu mua, chế biến cà phê, thậm chí mua xô, bán xô không theo một tiêu chuẩn nào. Mối liên hệ gi a doanh nghiệp với nông dân còn lỏng lẻo, thiếu sự chia sẻ thông tin, không thống nhất đƣợc với nhau về phƣơng thức tiêu thụ và giá cả dẫn đến tình trạng tranh mua tranh bán. Mặc dù Vinacafé BH đã thu mua cà phê nguyên liệu theo tiêu chuẩn riêng với giá tốt hơn cho nông dân, nhƣng các đối tác cung cấp cà phê nguyên liệu cho Vinacafé BH có lúc vẫn gặp phải khó khăn do tâm lý chạy theo số lƣợng hơn chất lƣợng của bà con nông dân. Bên cạnh đó, hoạt động sản xuất có nhiều bất ổn khi diện tích cà phê già cỗi tăng nhanh song việc tái canh tác cây cà phê đang gặp khó khăn. Hiện diện tích cà phê trên 15 năm tuổi chiếm gần 50%, trong đó có khoảng 20% diện tích cà phê trên 25 năm tuổi, trong khi vòng đời cây cà phê chỉ 20 năm. Tất cả nh ng yếu tố trên đã làm phát sinh rủi ro rất lớn đối với nguồn cung, chất lƣợng cũng nhƣ giá cả nguyên liệu cà phê tại Việt Nam.Trong nh ng năm qua, để đối phó với tình hình rủi ro trong vấn đề thu mua nguyên liệu cà phê, Công ty đã xây dựng kế hoạch thu mua và dự tr từ rất sớm dựa vào việc quan sát và đánh giá tình hình thực tế. Vì vậy, rủi ro về nguồn nguyên liệu cũng nhƣ biến động giá nguyên liệu cà phê đối với hoạt động của Công ty là thấp. Đối với đường nguyên liệu Trong hai năm trở lại đây, do ảnh hƣởng nhiều từ điều kiện thời tiết không thuận lợi, diện tích vùng nguyên liệu bị thu hẹp nên sản lƣợng cung bị suy giảm tạo áp lực làm tăng giá cục bộ trong nƣớc. Chính Phủ đã thực hiện biện pháp cho nhập khẩu đƣờng để điều tiết giá đƣờng trong nƣớc. Vì vậy, rủi ro biến động giá đƣờng đối với một số doanh nghiệp sản xuất thực phẩm là tƣơng đối cao, tuy nhiên do Vinacafé BH đƣợc phép nhập khẩu đƣờng nguyên liệu nên rất chủ động về nguồn cung, đồng thời giá cả cũng rất cạnh tranh. Đó là lý do trong sự khó khăn của nhiều doanh nghiệp cùng ngành, trong năm 2009 vừa qua, Vinacafé BH vẫn thực hiện giảm đƣợc giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận kinh doanh. Đối với nguyên liệu bột kem Công ty sử dụng chủ yếu nhập khẩu từ thị trƣờng nƣớc ngoài. Trong nhiều năm qua, thị trƣờng bột kem nguyên liệu không có nhiều biến động, thậm chí giá cả tƣơng đối cạnh tranh do ảnh hƣởng của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu.
21. liệu hạt ca cao Hiện tại Vincafe cũng đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doạnh hạt ca cao. Vì thế đây đƣợc xem là một lợi thế cho Vincafe vì không phải phụ thuộc vào nhà cung ứng hạt ca cao bên ngoài. Từ năm 2009 đến nay, giá cacao luôn ổn định vào khoảng 40.000 – 60.000đ/kg hạt khô. Kết luận: Từ nh ng phân tích trên có thể nhận định rằng áp lực từ phía nhà cung ứng trong nghành cà phê nƣớc ta hiện nay là không cao. 1.4.1.3 Đối thủ ngành Các thƣơng hiệu lớn đang thống trị thị trƣờng cà phê trong nƣớc hiện nay là Vinacafé Biên Hòa,Nestlé và Trung Nguyên, Café Vinamilk của Công ty CP s a Việt Nam- Vinamilk. Trong khi Vinacafé BH và Nestlé tập trung vào thị trƣờng cà phêhòa tan thì Trung Nguyên tập trung hơn vào thị trƣờng cà phê rang xay. Tuy nhiên, sau khi Trung Nguyên mua lại nhà máy sản xuất cà phê hòa tan của Vinamilk vào tháng 9/2009, công ty này có thể s tăng sản lƣợng cà phê hòa tan gấp 3 lần lên 3.000 tấn/năm. Vì vậy, tình hình cạnh tranh để giành thị phần gi a các công ty này s ngày càng gay gắt. Nescafe của Nestle Là nhãn hiệu cà phê hàng đầu trên thế giới với bề dày lịch sử 70 năm.Tại Việt Nam thƣơng hiệu này đã trở nên quen thuộc với hầu hết mọi ngƣời và là một trong nh ng thƣơng hiệu có thị phần cao tại Việt Nam. Hiện tại, Nescafe có một nhà máy sản xuất café với công suất 1000 tấn/năm cho phép công ty có khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Cà phê Trung Nguyên Ra đời vào gi a năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhƣng đã nhanh chóng tạo dựng đƣợc uy tín và trở thành thƣơng hiệu cà phê quen thuộc đối với ngƣời tiêu dùng cả trong và ngoài nƣớc. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm gi a thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhƣợng quyền thƣơng hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tƣơng lai, tập đoàn Trung Nguyên s phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng. Với sự phát triển nhanh chóng của mình, Trung Nguyên là thật sự là một đối thủ lớn với bất kì công ty nào hoạt động trong lĩnh vực này.
22. Empire Holadings Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Nh ng năm đầu của thập kỷ 90 chứng kiến nh ng chuyển biến mang tính cách mạng ở Việt Nam. Để theo kịp bƣớc tiến của thời đại, Food Empire Holdings đã cho ra đời MacCoffee - một sản phẩm đầy tính sáng tạo đã góp phần thay đổi thói quen uống cà phê của ngƣời tiêu dùng. Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam, với công thức pha chế độc đáo kết hợp gi a các hạt cà phê thƣợng hạng, kem và đƣờng, MacCoffee đem đến sự thuận tiện cho ngƣời yêu thích cà phê. PhinDeli Hoạt động của cửa hàng PhinDeli tại Việt Nam cũng nhƣ nhóm cà phê rang xay, cà phê hòa tan đang đi vào giai đoạn ổn định. Trong khi đó, cà phê ra đời sau còn rất mới mẻ và đang có hƣớng phát triển rất nhanh chóng nên công ty đang dành nhiều sự tập trung để đẩy mạnh mảng này. Siêu sạch, tuyệt đối an toàn cho sức khỏe vẫn luôn là thế mạnh và là sự khác biệt mà ngay từ ban đầu PhinDeli đặt ra. Hiện tại PhinDeli đang có có chuỗi cà phê takeaway, cà phê hòa tan và cà phê rang xay. 1.4.1.4 Đối thủ tiềm ẩn Bên cạnh 5 đối thủ chính ở trên thì Vinacafe đang phải đối mặt với nh ng đối thủ cạnh tranh trong nƣớc nhƣ: Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA….. Tuy nhiên 5 thƣơng hiệu trên đã trở nên quen thuôc với ngƣời tiêu dùng từ rất lâu, việc thay đổi thói quen là rất khó. Vì vậy, rào cản nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là không cao. 1.4.1.5 Sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là nh ng sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Dù có tính đặc thù rất khác biệt song cà phê vẫn thuộc nhóm hàng nƣớc giải khát – một thị trƣờng mà có rất nhiều sản phẩm có thể thay thế cho nhau. Có thể nói, sự sôi động cũng nhƣ sự đa dạng về sản phẩm trong thị trƣờng nƣớc giải khát Việt Nam cũng là một áp lực không nhỏ đối với các nhà sản xuất cà phê.
23. cạnh tranh Bảng 1.4: Xác định đối thủ cạnh tranh Loại cạnh tranh Đ i thủ cạnh tranh Cạnh tranh thƣơng hiệu Phindeli (Cà phê Sôcôla) Cạnh tranh ngành Phindeli, Nescafe, G7, Birdy, Maccoffee, Highland Coffee, Rock coffee Cạnh tranh công dụng Ngũ cốc: NesVita, Ngũ cốc Yến Trà s a hòa tan: Birdy, Milktea, Teaup Cạnh tranh chung Thay thế - bổ sung lẫn nhau: Mac Chocolate, Cacao S a (Nhã Thy), Hot Cocoa Mix (Nestle), Hot Cocoa (Starbuck) Cùng phân khúc đ i tƣợng kh ch hàng: Cà phê colagen (Passiona), Bạc sỉu (G7), Cappuchino (G7, Café D‟vita) 1.4.2.1 Phindeli (cà phê socola, cà phê hòa tan truyền thống) a) Giới thiệu Thƣơng hiệu PhinDeli với sứ mệnh là đem đến cho khách hàng nh ng tách cà phê Việt đúng nghĩa - vừa có hƣơng vị độc đáo và vừa an toàn tuyệt đối. Để có những t ch cà phê Việt đúng nghĩa, chúng tôi tuyệt đ i tuân thủ theo 3 nguyên tắc “bất di bất d ch”:  Nguyên liệu chọn lọc: Để có hƣơng vị cà phê đích thực, chúng tôi chỉ chọn nh ng hạt cà phê tốt nhất. Nh ng loại hạt cà phê này đƣợc trồng từ nh ng thánh địa cà phê Việt Nam.  An toàn sức khỏe: Chúng tôi tuyệt đối không sử dụng các hóa chất độc hại tạo màu đen, độ đặc, vị đắng...  Công nghệ tự động, HACCP…  Nhà máy sản xuất PhinDeli đƣợc chứng nhận quản lý chất lƣợng vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP, đủ tiêu chuẩn xuất khẩu sang Mỹ. Th trấn PhinDeli Sự kiện doanh nhân Phạm Đình Nguyên chiến thắng ngẹt thở trong cuộc đấu giá giành quyền sở h u thị trấn Buford đã tạo ra một cơn địa chấn “long trời lở đất” tại Mỹ, châm ngòi cho cuộc tranh luận nảy lửa “Tỉnh dậy đi nƣớc Mỹ ơi!”. Giờ đây thị trấn Buford với lịch sử hơn 147 năm lịch sử đã đƣợc chính thức đổi tên thành Thị trấn PhinDeli, bắt đầu một cuộc hành trình chinh phục cà phê Việt trên đất Mỹ.
24. Phân tích SWOT của Phin Deli Điểm mạnh 1.Nguồn cấp cà phê dồi dào 2.Cách làm truyền thông khác biệt 3.Có tiếng trên thị trƣờng Mỹ tạo lợi thế gây ấn tƣợng với khách hàng 4.Thƣơng hiệu mới nhƣng đƣợc thiện cảm khách hàng Điểm Yếu 1.Chƣa có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thị trƣờng 2.Mới gia nhập thị trƣờng Việt Nam 3.Thƣơng hiệu mới chƣa có chỗ đứng trong lòng khách hàng Cơ hội 1.Nhu cầu uống cà phê ngày một tăng cao 2.Hệ thống chính trị ổn định 3.Môi trƣờng kinh doanh tiềm năng Th ch thức 1.Thách thức cạnh tranh mạnh m với nhiều đối thủ lớn trong và ngoài nƣớc 2.Thủ tục thuế quan phức tạp 3.Các biện pháo bảo hộ và tài trợ từ nhà nƣớc không nhiều c) Phân tích Marketing Mix Phindeli có 2 dòng sản phẩm là đối thủ cạnh tranh chính của Vinacafe là sản phẩm cà phê Socola và cà phê truyền thống (cà phê đen và cà phê s a) Kh ch hàng ục tiêu của Phindeli: - Tuổi từ 18 – 30 tuổi - Thu nhập trung bình: 6 – 15 triệu đồng - Nghề nghiệp: nhân viên văn phòng Hành vi: mua sản phẩm vì sở thích uống cà phê đậm đà, dùng cà phê trong công việc hay nói chuyện với bạn bè
25. phẩm Bảng1.6: Phân tích các sản phẩm của Phin Deli Cà phê Sôcô a 4in1 Cà phê Đen 2in1 Cà phê Sữa 3in1 Sản phẩm: Cà phê Sôcôla “Thơm bá cháy”. Tất cả đều mang hƣơng vị 100% cà phê truyền thống lại tuyệt đối an toàn cho sức khỏe. Sản phẩm vừa bán hộp cà phê hòa tan pha tại nhà và cà phê Take-away Chứa 100% cà phê Việt, cà phê Đen 2in1 PhinDeli là cà phê hòa tan duy nhất sử dụng công nghệ cô đặc từ cà phê phin cho bạn một hƣơng vị cà phê đen đích thực - dù uống nóng hay uống đá. Chứa 100% cà phê Việt, cà phê S a 3 in1 PhinDeli là cà phê hòa tan duy nhất sử dụng công nghệ cô đặc từ cà phê phin cho bạn một hƣơng vị cà phê s a đích thực - dù uống nóng hay uống đá. Gi : Take-away: 7000đ/ly Hộp 12 gói: 55.000đ Gi : Hộp 16 gói: 46.500đ Gi : Hộp 16 gói: 43.500đ Phân ph i: Hệ thống cửa hàng Phindeli và hơn 300 điểm bán của chuỗi cửa hàng tiện lợi B‟s Mart, Citimart Ngoài ra còn có kênh bán lẻ trực tuyến Phân ph i: Hệ thống cửa hàng Phindeli Ngoài ra còn có kênh bán lẻ trực tuyến Phân ph i: Hệ thống cửa hàng Phindeli Ngoài ra còn có kênh bán lẻ trực tuyến Chiêu th Khuyến mãi 49% khi thâm nhập thị trƣờng Dùng câu chuyện của Vũ Đình Nguyên để tạo hiệu ứng truyền thông Quảng cáo chủ yếu tại điểm bán Câu chuyện truyền thông chủ yếu từ thị trƣờng Mỹ “không gì là không thể” Cách truyển tải thông điệp trẻ trung, năng động, chuyên nghiệp Chiêu th : Tổ chức hoạt động PR thƣờng xuyên và liên tục Câu chuyện truyền thông chủ yếu từ thị trƣờng Mỹ “không gì là không thể” Cách truyển tải thông điệp trẻ trung, năng động, chuyên nghiệp Chiêu th : Mua 5 hộp, giảm giá từ 195.000đ xuống 126.000đ Tổ chức hoạt động PR thƣờng xuyên và liên tục Câu chuyện truyền thông chủ yếu từ thị trƣờng Mỹ “không gì là không thể” Cách truyển tải thông điệp trẻ trung, năng động, chuyên nghiệp
26. phê truyền thống Nescafe, ngũ cốc NesVita, Hot Cocoa Mix) a) Giới thiệu Nestlé là công ty hàng đầu trên thế giới về Thực phẩm và Đồ uống, với mạng lƣới sản xuất và kinh doanh rộng khắp trên toàn cầu. Nestlé điều hành gần 500 nhà máy tại 86 nƣớc trên toàn thế giới, tuyển dụng hơn 280.000 nhân viên, tiếp thị 8.500 thƣơng hiệu với 30.000 sản phẩm. Nâng cao cuộc sống của ngƣời dân bằng cách cung cấp thực phẩm và đồ uống ngon hơn và khỏe mạnh hơn ở tất cả các giai đoạn của cuộc sống và vào bất kỳ thời gian trong ngày, giúp khách hàng chăm sóc cho bản thân và gia đình của họ tốt hơn. Mang lại chế độ ăn lành mạnh cho ngƣời dân thông qua việc liên tục đổi mới và cập nhật các sản phẩm. b) SWOT Bảng 1.7: Phân tích SWOT của Nestle Điểm mạnh: Danh mục sản phẩm lớn và hồ sơ thƣơng hiệu mạnh Đầu tƣ R&D mạnh Hệ thống phân phối rộng, toàn diện Hoạt động M&A sôi động Giá trị thƣơng hiệu 7 tỉ $ Điểm yếu: Không có khả năng kiểm soát chất lƣợng đối với các loại thực phẩm Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thể hiện kém Cơ hội Nhu cầu đối với thực phẩm tự nhiên cao Mua các công ty khởi nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm có lợi cho sức khỏe Nhiều công ty liên doanh đƣợc thành lập Th ch thức: Thực phẩm bị nhiễm độc Xu hƣớng sử dụng thực phẩm organic Sự phát triển của nhãn hàng riêng Giá nguyên liệu thô tăng cao c) Phân tích Marketing Mix
27. tích sả phẩm của Nestle Nescafe 3in1 Nescafe Cappuchino Sôcô a Hot Cocoa Mix Ngũ c c NesVita Sản phẩm NESCAFÉ 3in1 là cà phê hòa tan đƣợc làm từ nh ng hạt cà phê 100% Việt Nam thơm ngon và chất lƣợng, kết hợp hài hòa với bột kem pha cà phê NESTLÉ COFFEE MATE và đƣờng. Hãy khởi đầu ngày mới đầy hứng khởi cùng NESCAFÉ 3in1 với khẩu vị cà phê bạn thích: NESCAFÉ 3in1 Đậm Đà Hài Hòa: Gu cà phê đậm đà hài hòa gi a vị cà phê và vị s a. NESCAFÉ 3in1 Đậm Vị Cà Phê: Gu cà phê mạnh đặc trƣng với nhiều cà phê hơn. Sản phẩm Một ly Cappuccino thơm ngon đúng điệu luôn là lựa chọn hàng đầu của nh ng tín đồ cà phê. Vị đậm đà từ Espresso đi kèm với lớp s a đánh bọt mịn mƣợt nhƣ nhung là yếu tố giúp Cappuccino luôn đứng đầu trong nh ng thức uống đƣợc yêu thích. Sản phẩm Thành phần bao gồm đƣờng, Corn Syrup, dầu thực vật, sucralose, Dipotassium Phosphate, Sodium Aluminodilicate, hƣơng thơm... Sản phẩm đƣợc tăng cƣờng với canxi và chứa chất chống oxy hóa tự nhiên, không chứa bất kỳ chất bảo quản nào. Sản phẩm Giúp cung cấp năng lƣợng cho chị em phụ n có đƣợc một ngày làm việc thật hiệu quả. Sản phẩm làm từ thành phần ngũ cốc nguyên cám thiên nhiên, bổ sung thêm các dƣỡng chất thiết yếu nhƣ Canxi, chất xơ, các loại Vitamin, chất sắt,… theo tỉ lệ cân đối, tốt cho sức khỏe ngƣời dùng. Gi : 46.500đ/20 gói Gi : 82.000/10 gói Gi : 350.000đ/hộp Gi 65.500/bịch Phân ph i -Chiến ƣợc: Cá biệt cộng tác Cung cấp các kệ bán, giá trƣng bày, poster sản phẩm theo yêu cầu Giải pháp giao dịch linh hoạt Đội ngũ nhân viên tƣ vấn chuyên nghiệp Cá biệt vô hình Đối với khách hàng VIP: mua trƣớc, thanh toán sau, miễn lãi tối đa đến 45 ngày, hình thức thanh toán đa dạng, mức chiết khấu theo doanh số mua, ƣu tiên cung cấp dịch vụ sớm nhất, xử lí, khắc phục sự cố nhanh chóng, tổ chức buổi họp mặt hàng quý, sản phẩm đƣợc cập nhật nhanh. Đối với nhà bán lẻ: Mức chiết khấu theo doanh số mua, hỗ trợ vận chuyển miễn phí trong 25km với đơn hàng tối thiểu 4 triệu, đƣợc tặng quà trong dịp lễ và ngày đặc biệt của công ty
28. phẩm tặng kèm và gói sản phẩm may mắn trúng xe Air Blade trong hộp sản phẩm NESCAFÉ CAFÉ VIỆT. -Hoạt động truyền thông: thông điệp “Bạn có đủ mạnh để thử” với định vị “café mạnh dành cho phái mạnh, kết hợp các hoạt động xúc tiến gồm TVC, print Ads đến actication -Chú trọng vào hình ảnh tách cà phê cho ngƣời Việt. Trong cố gắng xóa bỏ hình ảnh thƣơng hiệu ngoại lai, quảng cáo nói đến việc sản phẩm cà phê của họ sử dụng nguyên liệu là hạt cà phê địa phƣơng.Thông điệp “Yêu lắm hạt cà phê” cũng thể hiện sự nâng niu và tận tâm của thƣơng hiệu trong việc đƣa đến một tách cà phê thơm ngon tới tay ngƣời dùng. Chiêu th -TVC: với hình ảnh uống cà phê hiện đại, vui nhộn: “cà phê thƣợng hạng, bọt s a mịn màng” -Khuyến mãi: hợp tác thực hiện chƣơng trình khuyến mãi với kênh phân phối nhƣ gói sản phẩm combo 3 hộp cà phê cappuchino, giảm giá cho kênh bán hàng online Chiêu th Sản phẩm không đƣợc đẩy vào kênh phân phối truyền thống mà đƣợc đƣu vào kênh hiện đại là chủ yếu, do nhu cầu tại thị trƣờng Việt Nam không quá nổi bật về sản phẩm này nên chủ yếu marketing qua mạng xã hội, PR online Chiêu th -Quảng cáo: “khởi đầu ngày mới đầy sức sống” với thông điệp sản phẩm cung cấp nguồn dinh dƣỡng phong phú duy trì năng lƣợng cho cả ngày bận rộn -Khuyến mãi: Mua sản phẩm đƣợc nhận quà khuyến mãi (bình nƣớc, hộp nhựa, hộp Lock&lock, giảm 5-10% khi mua tại BigC -Bán hàng: có hoạt động hỗ trợ qua điện thoại và lấy ý kiến khách hàng 1.4.2.3 Trung Nguyên (G7, Cappuchino, Bạc sỉu, Cà phê Colagen) a) Giới thiệu Cà phê Trung Nguyên là công ty cà phê hàng đầu của Việt Nam,cũng nhƣ là một trong nh ng doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên xuất khẩu thƣơng hiệu ra nƣớc ngoài . Cho tới nay, các sản phẩm cà phê Trung Nguyên đã chinh phục đông đảo ngƣời tiêu dùng trong nƣớc và thế giới. Ta lấy ví dụ điển hình là cà phê hòa tan G7.Từ khi ra đời đến giờ là một khoảng thời gian không dài, nhƣng G7 của Trung Nguyên đã đƣợc nhắc đến nhƣ một hiện tƣợng của “Thƣơng hiệu Việt” tại Việt Nam. Tuy nhiên, để có đƣợc nh ng thành công nhƣ vậy, Trung Nguyên không chỉ sở h u nh ng sản phẩm tốt, chất lƣợng mà còn có nh ng chiến lƣợc Maketing hiệu quả.
29. nối và phát triển nh ng ngƣời đam mê cà phê trên toàn thế giới. * Giá trị cốt lõi: 1. Khát vọng lớn 2. Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế 3. Không ngừng sáng tạo, đột phá 4. Thực thi tốt 5. Tạo giá trị và phát triển bền v ng b) SWOT Bảng 1.9: Phân tích SWOT của Trung Nguyên Điểm mạnh -Ban quản lý nhiệt huyết, kinh nghiệp, bộ máy quản lý lớn -Sản phẩm mới nhất trong phân khúc cà phê hòa tan, chất lƣợng cao, giá thấp hơn -Nguồn nhân lực dồi dào, chủ yếu là ngƣời trẻ, năng động, nhiệt huyết Điểm yếu -Bộ máy quản lý lớn nên không đồng nhất trong quan điểm quản lý -Chiến dịch marketing mạo hiểm, Internet Marketing chƣa đƣợc chú trọng -Chƣa có nhiều kinh nghiệm quản lý nhân sự -Tài chính hạn chế hơn Nescafe, starbuck Cơ hội -Phân khúc khách hàng đa dạng, phong phú -Nền kinh tế có dấu hiệu khởi sắc, thu nhập khách hàng tăng -Tên bao bì, đóng gói mới lạ Th ch thức -Mỗi phân khúc khách hàng có gu cà phê riêng biệt và thƣờng ít thay đổi -Sản phẩm có thể bị làm giả, làm nhái c) Phân tích Marketing Mix
30. tích sản phẩm của Trung Nguyên Cà phê G7 Passiona G7 Cappuchino Bạc sỉu Sản phẩm G7 cà phê hòa tan thứ thiệt từ Buôn Ma Thuột (cô đặc gấp 2 lần)” trong chiến dịch thay đổi bao bì mới này ngoài hình ảnh thƣơng hiệu trông hiện đại, cao cấp hơn, bao bì sản phẩm trông bắt mắt và thu hút hơn thì chất lƣợng sản phẩm cũng đƣợc thay đổi, cải tiến với vị cà phê đậm đặc và ngon hơn với nhiều hƣơng vị phong phú. Sản phẩm Dòng sản phẩm dành cho phái đẹp mang tên Passiona. Với hàm lƣợng caffein thấp, bổ sung collagen, chất chống lão hóa, cùng với một số loại thảo mộc Phƣơng Đông và đƣờng ăn kiêng, Trung Nguyên đã tạo ra một sản phẩm cà phê đặc biệt đầu tiên và duy nhất, với hƣơng vị nồng nàn và quyến rũ dành cho nh ng ngƣời phụ n đam mê hƣơng vị cà phê Sản phẩm G7 Cappuccino dạng stick (12 gói) với 3 mùi hƣơng Hazelnut, Mocha và Irish Cream. G7 Cappuccino là loại cà phê hòa tan có vị nhẹ, thơm ngon. Đây là dòng sản phẩm cao cấp trong nhóm cà phê hòa tan G7 vì nguồn hƣơng liệu và công thức pha chế đặc biệt. Sản phẩm White Coffee – cà phê bạc sỉu là loại thức uống nhiều s a nhƣng hƣơng vị cà phê thứ thiệt vẫn đƣợc lƣu gi trọn vẹn trong mỗi tách cà phê. Ngoài cà phê, vị kem s a trong White coffee còn giúp bổ sung năng lƣợng và dinh dƣỡng cho bạn trong suốt ngày dài. Chính vì vậy, từ trẻ nhỏ đến ngƣời lớn tuổi đều có thể thƣởng thức. Gi 31.000/hộp 20 gói Gi 45.000đ/hộp 14 gói Gi : 34.000/hộp 12 gói Gi 49.000đ/hộp 12 gói Phân ph i Điều chỉnh cơ cấu giả gi : Chẳng hạn thay vì khách đặt mua 10 triệu thì đƣợc giảm 5% bạn nâng lên thành mua 12 triệu mới đƣợc giảm 5%. Điều chỉnh yêu c u về s ƣợng t i thiểu của đơn đặt hàng: Để có thể đƣợc hƣởng nh ng chính sách khuyến mãi bạn yêu cầu khách hàng phải đặt hàng với một số lƣợng tối thiểu, nay bạn tăng điều kiện về số lƣợng tối thiểu ấy lên cao hơn. Điều chỉnh d ch vụ giao hàng và c c d ch vụ đặt biệt: Thay vì giao hàng tận nơi miễn phí đối với tất cả các đơn đặt hàng. Bạn điều chỉnh lại chỉ giao hàng miễn phí đối với nh ng đơn hàng lớn và thu phụ phí đối với nh ng đơn hàng nhỏ. Thu tiền sửa chữa thiết b . thay chỉ miễn phí ph n công, kh ch hàng phải trả tiền phụ: Thay vì miễn phí bảo hành 100%, bạn điều chỉnh lại ùng thay thế. Tính tiền công kiểm tra, lắp r p: Trƣớc nay bạn miễn phí công kiểm tra, lắp ráp tận nơi, nay bạn điều chỉnh lại và thu phí công kiểm tra, lắp ráp. Tính tiền ngoài giờ đ i với c c đơn hàng gấp: Nh ng đơn hàng vào giờ làm việc bình thƣờng, bạn vẫn duy trì thực hiện miễn phí, nhƣng bạn tính tiền ngoài giờ đối với nh ng đơn hàng yêu cầu
31. xuất ngòai giờ làm việc chính thức. Tính ãi suất đ i với c c kh ch hàng chậ thanh to n: Xƣa nay bạn du di đối với khách hàng chậm thanh toán, nay bạn thông báo với khách hàng và bắt đầu thực hiện tính lãi suất theo lãi suất ngân hàng. Bổ sung c c điều khoản phạt vào hợp đồng: Bổ sung các điều khoản phạt vào hợp đồng cũng là cách giúp bạn tăng thu, giảm nh ng thiệt hại do giao hàng chậm, giao hàng không đúng chất lƣợng và qui cách. Chiêu th Tận dụng yếu tố tinh thần qua việc vận động, thuyết phục khách hàng, các nhà phân phối ủng hộ hàng Việt chất lƣợng tốt; khơi gợi tình cảm đối với doanh nghiệp trong nƣớc đang nỗ lực xây dựng thƣơng hiệu nông sản Việt Nam. Tổ chức nh ng ngày hội cà phê rất tƣng bừng tại Dinh Thống Nhất và các địa điểm khác. Và sau các chƣơng trình thử "mù" sản phẩm, tức mời ngƣời tiêu dùng dùng thứ sản phẩm mẫu mà họ không biết trƣớc nhãn hiệu rồi phản hồi cảm nhận Chiêu th Quảng c o: phong cách quảng cáo quyến rũ, đầy n tính, thể hiện sự quan tâm của ngƣời nam giới đối với ngƣời n - “Yêu lắm Passiona - Cà phê của đam mê” Khuyến ãi: Tặng phiếu quà tặng mua hàng cho khách hàng n vào ngày 8/3. Tặng 1 ly cà phê bất kỳ khi đến cửa hàng của Trung Nguyên PR: Thông điệp đặc biệt “Hãy “lấy” tôi đi” trong chiến dịch truyền thông Passiona mà Trung Nguyên xây dựng gây ấn tƣợng mạnh đối với ngƣời tiêu dùng. Sự mới lạ, độc đáo và giàu cảm xúc để lại thiện cảm đối với phụ n và cả nam giới – đặc biệt là cách chơi ch thông minh và nhiều ý nghĩa. Đƣợc áp dụng trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và tổ chức các chƣơng trình Event tri ân phái n ý nghĩa. Chiêu th Đây là dòng sản phẩm dành cho phân khúc uống cà phê khá hiện đại và cá tính, theo đúng xu hƣớng giới trẻ, Cà phê Cappuchino chủ yếu đƣợc truyền thông qua các phƣơng tiện marketing online: mạng xã hội, báo chí, email và chƣơng trình khuyến mãi chủ yếu cho kênh phân phối. Chiêu th Cà phê bạc sỉu với phân khúc khá hẹp trên thị trƣờng và chủ yếu truyền thông ăn theo hiệu ứng của các chƣơng trình khuyến mãi của cà phê G7 và thƣơng hiệu trung nguyên.
32. phê truyền thống, trà sữa hòa tan) a) Giới thiệu Birdy là sản phẩm cà phê đƣợc công ty con Ajinomoto Việt Nam phân phối tại Việt Nam của tập đoàn Ajinomoto Nhật Bản. Nó đƣợc sản xuất từ tập đoàn Calpis ở Thái Lan. Birdy gồm 2 loại: cà phê đen cao cấp và cà phê pha s a cao cấp b) SWOT Bảng 1.11: Phân tích SWOT của Birdy Điểm mạnh Sản phẩm mang hƣơng vị độc đáo của cà phê Robusta Sản xuất với công nghệ tiên tiến hỗ trợ từ tập đoàn Ajinomoto, đạt chất lƣợng cao, hợp vệ sinh an toàn thực phẩm Có hệ thống phân phối rộng Tiềm lực tài chính lớn Điểm Yếu Còn non trẻ trong ngành cà phê tại Việt Nam Chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết đến Đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng quá mạnh Phân khúc có sự khác biệt với định vị ban đầu của thƣơng hiệu Ajinomoto tại thị trƣờng Việt Nam Cơ hội Nhu cầu uống cà phê ngày càng tăng cao do tính chất công việc và nhịp sống Khách hàng ngày càng ƣa chuộng sản phẩm của thƣơng hiệu đến từ Nhật Bản bởi sự tinh tế và đạo đức nghề nghiệp cao Th ch thức Cạnh tranh khốc liệt với các nhãn hiệu cà phê tại VIệt Nam Kênh phân phối bị cạnh tranh
33. Marketing Mix Bảng 1.12: Phân tích sản phẩm của Birdy Trà sữa Birdy Cà phê Birdy 3in1 Sản phẩm Trà matcha s a hòa tan Birdy 3in1 đƣợc sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Nhật Bản từ nh ng nguyên liệu chất lƣợng đƣợc chọn lọc kỹ lƣỡng. Trà đƣợc sản xuất với thành phần matcha đƣợc nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản, kết hợp với bột kem theo một tỷ lệ hợp lý giúp tạo ra nh ng tách trà thơm ngon bổ dƣỡng. Sản phẩm Birdy 3in1 Cà phê s a "Đậm đà thuần Việt" đƣợc tuyển chọn từ 100 % hạt cà phê Robusta Việt Nam, mang đến cho bạn nh ng tách cà phê s a đậm đà thuần Việt với hậu vị kéo dài. Birdy 3in1 Cà phê s a cho bạn tận hƣởng nh ng tách cà phê đúng điệu bên ngƣời thân, bạn bè và trải nghiệm cảm giác thƣ thái mới mẻ, nhƣ khi bạn đang thƣởng thức tại nh ng quán cà phê quen thuộc. Gi 12.000đ/bịch 4 gói Gi 45.500đ/ hộp 20 gói Phân ph i Nhà phân phối Ajinomoto Việt Nam – đại lý Công ty trích chiết khấu cho các đại lý phân phối là 3% giá bán, cho các cửa hàng bán lẻ là 7% giá bán Nhà phân phối – cửa hàng bán lẻ. Công ty trích chiết khấu cho cửa hàng là 8% Chiêu th Quảng cáo: Thông điệp truyền thông chủ đạo là vị trà xanh Matcha Nhật Bản mang lại cảm giác nhẹ nhàng, giảm căng thẳng, “xua tan muộn phiền, vỗ về xúc cảm” Khuyến mãi: Tặng hàng hóa đính kèm cho khách hàng mua sản phẩm. Giảm giá đến 45% tại các kênh online, các trang thƣơng mại điện tử Chiêu th Quảng cáo: với thông điệp chủ đạo cà phê Birdy nhƣ một món quà thể hiện niềm yêu thƣơng và kết nối gi a con ngƣời với nhau, Birdy luôn đồng hành bên bạn nh ng lúc vui buồn, nh ng khi nắng mƣa và sự tiện lợi khi đều có Birdy ở mọi lúc mọi nơi bạn cần. Khuyến mãi: Áp dụng chủ yếu là hình thức khuyến mãi tại kênh phân phối, hoạt động tại điểm bán và bán hàng trực tiếp không đƣợc chú trọng.
34. phê truyền thống, Mac Chocolate) a) Giới thiệu Maccoffee là thƣơng hiệu cà phê tại Việt Nam thuộc tập đoàn FES – chuyên sản xuất các sản phẩm đồ uống, cà phê hòa tan, bánh kẹo, thức ăn tiện lợi hàng đầu thế giới. Các sản phẩm của Food Empire đƣợc tiêu thụ khắp 60 quốc gia trên thế giới nhƣ Nga, Ukraine, Trung Quốc…Là tập đoàn tiên phong nghiên cứu thành công loại cà phê hòa tan 3in1. Hiện tại, cà phê này đƣợc đánh giá là cà phê đƣợc ƣa chuộng tại thị trƣờng thế giới. b) SWOT Bảng 1.13: Phân tích SWOT của MacCoffee Điểm mạnh Là thƣơng hiệu thuộc tập đoàn lớn trên thế giới Công nghệ và vốn đƣợc hỗ trợ mạnh m Hình ảnh thƣơng hiệu đƣợc định vị là mới mẻ, trẻ trung, cá tính Điểm Yếu Thói quen tiêu dùng của khách hàng ngày một hiện đại và yêu cầu cao Đối thủ mới trên thị trƣờng cà phê hòa tan tại Việt Nam Sản phẩm chƣa đa dạng, phong phú Cơ hội Sản phẩm đƣợc đón nhận tại thị trƣờng Việt Nam Khách hàng ngày một dễ chịu hơn với quảng cáo và các hoạt động truyền thông Th ch thức Thị trƣờng cà phê hòa tan tại Việt Nam dần bão hòa Có nhiều đối thủ lớn tại Việt Nam Chính sách và yêu cầu chất lƣợng sản phẩm tại Việt Nam về lĩnh vực cà phê phức tạp c) Phân tích Marketing Mix
35. tích sản phẩm của MacCoffee Cà phê Ph - Maccoffee Sôcô a hòa tan – Mac Chocolate Sản phẩm MacCoffee đã không ngừng nghiên cứu khẩu vị uống cà phê của ngƣời Việt kết hợp với kinh nghiệm phối trộn cà phê nhiều năm của các chuyên gia, để thay đổi vị cà phê đậm đà, thơm ngon hơn và hợp khẩu vị ngƣời Việt. Với vị đắng gắt dịu nhẹ của cà phê, hòa quyện thơn béo của s a và nh ng viên đá mát lạnh, hƣơng vị thơm ngon của cà phê Phố s giúp bạn tỉnh táo và tập trung cho 1 ngày làm việc hiệu quả Sản phẩm Đƣợc sản xuất từ 100% hạt cacao nguyên chất, trên dây chuyền công nghệ hiện đại, Bột Chocolate hòa tan Mac Chocolate hộp 10 gói mang đến một thức uống dinh dƣỡng không chỉ thơm ngon mà còn tràn đầy dinh dƣỡng. Bạn có thể pha Chocolate trực tiếp để uống cùng với một chút s a cho hƣơng vị thơm đậm đà hay cũng có thể dùng nó để sáng tạo nên nh ng loại bánh ngọt thơm ngon để thiết đãi cả gia đình. Hãy khởi đầu mỗi ngày mới với một cốc Chocolate để cho cơ thể thêm tràn đầy năng lƣợng. Gi 35.000đ/hộp 10 gói Gi 30.000/hộp 10 gói 200g Phân ph i Phân phối qua hệ thống Siêu thị và tạp hóa là chủ yếu nhƣng về diện tích trƣng bày không đƣợc ƣu thế bởi công tác PR cho kênh phân phối chƣa đƣợc chú trọng và chƣa có thƣơng hiệu mạnh tại thị trƣờng Việt Nam Kênh phân phối phổ biến thứ hai là kênh online, chủ yếu bỏ lẻ cho các cá nhân bán thực phẩm online. Chiêu th Quảng cáo và các hoạt động marketing chủ yếu là công ty tự thực hiện. Thông điệp quảng cáo thƣởng thức cà phê phố mọi lúc mọi nơi đã chiếm đƣợc ƣu thế đối với xu hƣớng thích sự tự trải nghiệm của giới trẻ ngày nay Chiêu th
36. hình ảnh cạnh tranh Th ph n Gi Năng ực sản xuất CEO Khả năng phân ph i Thƣơng hiệu Tổng Vinacafe Phân loại với DN 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 0.3 1 Điểm quan trọng 0.25 0.15 0.05 0.05 0.2 0.3 1 PhinDeli Phân loại với DN 0.05 0.15 0.06 0.04 0.08 0.15 0.53 Điểm quan trọng 0.2 0.05 0.1 0.15 0.3 0.2 1 Nestle Phân loại với DN 0.18 0.18 0.15 0.1 0.11 0.25 0.97 Điểm quan trọng 0.2 0.15 0.04 0.01 0.2 0.4 1 Trung Nguyên Phân loại với DN 0.25 0.15 0.18 0.05 0.11 0.31 1.05 Điểm quan trọng 0.15 0.05 0.05 0.3 0.2 0.25 1 Birdy Phân loại với DN 0.1 0.1 0.09 0.09 0.1 0.18 0.66 Điểm quan trọng 0.1 0.05 0.25 0.05 0.3 0.25 1 Mac Coffee Phân loại với DN 0.09 0.25 0.05 0.05 0.05 0.1 0.53 Điểm quan trọng 0.2 0.4 0.1 0.05 0.1 0.15 1 Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh ta có thể nhận định sau đây:  Nhìn tổng quát thị trƣờng: so với Vinacafe, Trung Nguyên có phần dẫn đầu trƣớc một bƣớc về cách thức truyền thông, tận dụng thế mạnh của thƣơng hiệu cá nhân để tạo lòng tin và tăng nhận thức của khách hàng. Đối thủ theo sát sau Vinacafe với tiềm lực mạnh và nền tảng v ng chắc đó là Nestle với ƣu thế về thƣơng hiệu, phân phối và gi thị phần một cách v ng chắc.  Sản phẩm cạnh tranh đắc lực với cà phê sôcôla là thƣơng hiệu Phindeli, Phindeli tuy có thế mạnh về cách kể câu chuyện PR đi vào tâm trí khách hàng nhƣng là đối thủ mới gia nhập ngành, tiềm lực tài chính không có gì nổi bật, khả năng phân phối còn hạn chế nhƣng hoạt động tại điểm bán của Phindeli và ƣu thế về định vị cà phê Take-away đã phần nào gây khó khăn cho Vinacafe khi thâm nhập thị trƣờng sản phẩm này.  Đối với hai đổi thủ đƣợc xem nhƣ cạnh tranh nhu cầu và chung nhóm khách hàng mục tiêu nhƣ Birdy và Mac Coffee, Vinacafe có lợi thế nhiều hơn về kênh phân phối, nguồn vốn và độ mạnh thƣơng hiệu tại thị trƣờng Việt Nam. 1.4.3 Phân tích ngành cà phê hòa tan 1.4.3.1 Cung thị trường Thị trƣờng cà phê hòa tan Việt Nam tăng trƣởng mạnh trong nh ng năm trở lại đây, bình quân 7.9%/năm, với 3 gƣơng mặt tiêu biểu trên thị trƣờng bao gồm: Vinacafe Biên Hòa, Nestle và Trung Nguyên. 3 ông lớn chiếm thị phần lớn và đồng thời sản lƣợng cà phê hòa tan cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc rất cao.
37. dẫn đầu thị phần sản lƣợng cà phê với 41%, tiếp theo là Nestle với 26,3%, còn lại là Trung Nguyên và một số thƣơng hiệu khác. (Xem hình 2.4 trang 27 về thị phần cà phê hòa tan tại Việt Nam. Bảng 1.16: Sản lƣợng sản xuất cà phê hòa tan từng thƣơng hiệu Tên doanh nghiệp Loại sản phẩm Công suất thiêt kê (tấn/nă ) Nă 2014 ( tấn/nă ) Nă 2015 ( tấn/nă ) Vincafe Biên Hòa Cà phê 3in1 30 000 15 000 30 000 Cà phê hòa tan 3200 1600 3200 Nesle VN Cà phê 3in1 32 000 15 000 32 000 Cà phê hòa tan 42000 2100 4200 Nhân cà phê rang khử 20 000 10 000 20000 Trung Nguyên Cà phê 3in1 30 000 16 000 32 000 Hình 1.3: Thị phần sản lƣợng của một số thƣơng hiệu cà phê Lƣợng cung trên thị trƣờng cà phê hòa tan đƣợc miêu tả dƣới đây: Bảng 1.17. Lƣợng cung thị trƣờng cà phê Sản ƣợng cà phê hòa tan 2013 2014 2015 Vincafe BH 13000 16600 33200 Nestle 14500 17100 36200 Trung Nguyên 14000 16000 32000 Trung bình sản ƣợng ( tấn) 13833 16566,7 33800 Gi trung bình cà phê hòa tan ( đồng/kg) 215 711 198 109 124 000 Doanh thu cà phê hòa tan (tỷ đồng) 2984 3282 4191
38. cung thị trƣờng cà phê hòa tan Việt Nam từ 2013 - 2015 Thông qua hình 2.5 về đƣờng cung thị trƣờng, ta thấy rằng trong giai đoạn từ 2013-2015, sản lƣợng cà phê hòa tan tăng nhanh hơn 20.000 tấn trong 2 năm. Tuy nhiên chính vì sản lƣợng tăng nhanh dẫn đến giá cà phê hòa tan sụt giảm mạnh, giảm 1.7 lần, từ 215.711đ xuống còn 124.000 đ . Có thể do một số nguyên nhân chính sau đây: - Biến động của thị trƣờng cà phê thế giới, bất ổn kinh tế thị trƣờng - Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp về cà phê hòa tan trong và ngoài nƣớc : Mc cafe, Starbuck, Phuc Long coffee... đối thủ trong ngành đồ uống, nhiều thƣơng hiệu cà phê mới ra đời . - Phát triển của công nghệ hiện đại, nâng cao sản lƣợng sản xuất  Giá cà phê hòa tan sụt giảm mạnh trong giai đoạn này. 1.4.3.2 Cầu thị trường Cuộc khảo sát về thị trƣờng cà phê tại Việt Nam và các quốc gia khác ở khu vực châu Á của Công ty nghiên cứu thị trƣờng Mintel (Anh) cho thấy Việt Nam là quốc gia hàng đầu về cà phê “đích thực”, điển hình là cà phê xay hay cà phê nguyên hạt ƣớc tính chiếm khoảng 1/4 (23%) tất cả sản phẩm mới trong cùng phân khúc đƣợc đƣa ra thị trƣờng tại châu Á trong vòng ba năm qua. Về sức tiêu thụ cà phê năm 2015, Nhật Bản chiếm tỉ lệ cao nhất với 2,90kg bình quân đầu ngƣời, Hàn Quốc đứng thứ hai với 2,42kg, Thái Lan với 1,95kg, Việt Nam là 1,15kg và Malaysia là 1,15kg. Đây là năm quốc gia đứng đầu trong khu vực châu Á về lƣợng tiêu thụ cà phê. y = -4.4891x + 275339 R² = 0.997 0 50000 100000 150000 200000 250000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 Giátrungbình(đồng/kg) Sản lượng sản xuất trung bình (tấn) Biểu đồ lượng cung cà phê hòa tan theo giá
39. tiêu thụ cà phê hòa tan của ngƣời tiêu dùng 2013 2014 2015 Gi trung bình ( đồng /kg) 251000 213000 176000 Mức tiêu thụ đ u ngƣời (kg) 0.7 0.9 1.15 Mức tiêu thụ trung bình (tấn) 68040 87480 111780 Hình 1.5. Đƣờng cầu thị trƣờng cà phê hòa tan Việt Nam từ 2013 – 2015 Hình 1.6 Tổng mức tiêu thụ cà phê Việt Nam theo khu vực năm 2014 y = -1.7068x + 365410 R² = 0.9949 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 Giátrungbình(đồng/kg) Sản lượng tiêu thụ trung bình (tấn) Biểu đồ lượng cầu cà phê hòa tan theo giá
40. suất tiêu thụ cà phê trong gia đình VN năm 2014 => Nhu cầu của ngƣời tiêu dung Việt Nam trong việc sử dụng cà phê ngày càng tăng, biểu hiện ở chỗ, trong khi năm 2013 mức tiêu thụ chỉ đạt 0.7kg/ngƣời/năm thì đến 2015 lƣợng tiêu thụ tăng thêm 0.41kg/ngƣời/năm. Lƣợng tiêu thụ và tần suất tiêu thụ tập trung cao ở TP.HCM. 1.4.3.3 Thị trường cà phê hòa tan và Vinacafe Với sự sụt giảm giá mạnh của giá cà phê nguyên liệu, thị trƣờng cà phê rang xay và hòa tan ngày càng trở nên hấp dẫn. Chính vì thế đã thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia. Điều này tạo nên cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đƣợc thể hiện bằng việc các nhà máy chế biến cà phê lớn liên tục ra đời và hoạt động hết công suất. Theo Vicofa cho biết Việt Nam hiện là nơi có khoảng 20 nhà máy chế biến cà phê, có khả năng sản xuất trên 75 ngàn tấn cà phê hòa tan mỗi năm và con số này đang không ngừng tăng lên. Ngoài các tên tuổi quen thuộc nhƣ: Vinacafe, Nescafe, Trung Nguyên, còn có vô số nhãn hiệu của các doanh nghiệp nhỏ nhƣ: Thái Hòa, An Thái, Phú Thái … Năm 2015, sự suy yếu của Trung Nguyên do tranh chấp nội bộ đã không nh ng khiến cho cuộc chiến thị phần giảm sút, ngƣợc lại còn hút thêm nhiều tên tuổi khác lấn sân sang thị trƣờng. Đáng chú ý là sự cạnh tranh gay gắt đến từ các đối tƣợng nặng ký mới gia nhập thị trƣờng nhƣ Phin Deli hay Dao Heuang Group (DHG) - nhà sản xuất cà phê hòa tan lớn nhất của Lào khiến cho miếng bánh ngày càng thu nhỏ lại chứ không chỉ có thế chân vạc của Trung Nguyên, Netslé, Vinacafe Biên Hoà nhƣ 2-3 năm trƣớc. Các hãng đều tranh nhau tung hàng triệu USD cho nh ng chiến dịch tiếp thị “bom tấn” để giành thị phần mới. Chính điều này đặt VCF vào cảnh buộc phải tăng cƣờng hoạt động tiếp thị để gi v ng thị phần. Theo nhƣ giải trình từ VCF, nguyên nhân thua lỗ là do trong kỳ công ty thực
41. trình khuyến mãi, chiết khấu và quảng bá sản phẩm nên chi phí bán hàng tăng mạnh. VCF muốn bảo vệ thị phần phải bỏ ra nhiều tiền để chi cho quảng cáo, chiết khấu, khuyến mãi…Nhƣng ngặt một nỗi, trong nh ng năm gần đây, chi phí bán hàng của VCF đã không ngừng tăng mạnh, nhƣng doanh thu thì không tăng tƣơng xứng. Điều này cho thấy rằng, tình hình cạnh tranh hiện nay đã hoàn toàn khác, các đối thủ cũng khác, do đó quảng cáo, chiết khấu là chƣa đủ để tăng đƣợc doanh số. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp lớn đều đang “loay hoay” với việc đẩy mạnh hơn n a sức tiêu thụ cà phê hòa tan và thay đổi thói quen uống cà phê phin của ngƣời Việt. Tuy nhiên, xu hƣớng này đang ngày càng thay đổi theo chiều hƣớng bất lợi. Trong ĐHCĐ thƣờng niên năm 2016, ông Nguyễn Tân Kỷ - TGĐ VCF cho biết VCF vẫn duy trì đƣợc thị phần dẫn đầu nhƣng doanh số không nhƣ kỳ vọng. Đối với các sản phẩm mới tung ra, tỷ lệ thành công chỉ khoảng 20% nhƣng nếu không tung sản phẩm mới thì không thể tăng trƣởng. Thông điệp của VCF đang cho thấy mặc dù thị phần vẫn đƣợc gi nhƣng dƣờng nhƣ quy mô thị trƣờng thì không nh ng tăng lên mà giảm sút. Điều này chứng tỏ ngoài sự cạnh tranh từ các sản phẩm tƣơng đồng thì sự cạnh tranh đến từ sản phẩm cà phê rang xay đang ngày càng mạnh m . Trong khoảng thời gian 2-3 năm gần đây, thị trƣờng cà phê chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng trong cách uống cà phê của ngƣời tiêu dùng. Nhiều nhận xét xu hƣớng tiêu dùng cà phê hòa tan đang có biểu hiện giảm so với cà phê rang xay. Điều này đồng nghĩa với thị trƣờng cà phê hòa tan trong nƣớc đang có biểu hiện của sự bão hòa. Và sự giảm sút về doanh thu của Vinacafé là không thể tránh khỏi. 1.4.3.4 Hành vi tiêu dùng cà phê hòa tan Thói quen về tiếp nhận thông tin truyền thông. Chủ yếu là Internet, Truyền hình và tạp chí. 3 Website thƣờng xuyên đƣợc đối tƣợng xem là Google, Zing, VnExpress. Sau đó là truyền hình, VTV3 là kênh truyền hình đƣợc khách hàng mục tiêu yêu thích nhất. Về chi tiêu cá nhân, thực phẩm là nguồn chỉ tiêu lớn nhất cho độ tuổi này ( khoảng 29.5%). Đối với hành vi lựa chọn cà phê hoà tan họ chú trọng đến hƣơng vị và chất lƣợng sản phẩm (chiếm 65%). Thiết kế bao bì cà phê hoà tan tác động không nhỏ đến hành vi mua hàng (60%). Họ quyết đoán lựa chọn sản phẩm dựa vào sở thích cá nhân. Thích mua sắm tại Trung tâm siêu thị đối với mặt hàng cà phê hoà tan (49%), sau đó là tạp hoá, chợ. Đối với việc mua sắm cà phê hoà tan các nhóm nhân tố nhƣ văn hoá, xã hội, cá nhân, tâm lý ảnh hƣởng lớn đến sự cân nhắc mua hàng.
42. báo cáo “Hành vi sử dụng cà phê của ngƣời Việt Nam” của Q&Me – Công ty nghiên cứu thị trƣờng tại Việt nam năm 2014 cho rằng:  46% ngƣời dùng uống cà phê sau khi thức dậy và 1/3 trong số họ uống cà phê để thƣ giãn.  60% ngƣời dùng cà phê uống nhiều hơn một lần mỗi ngày và 36% uống cà phê hoà tan mỗi ngày.  Chỉ có 14% sử dụng cà phê đen. Và 86% sử dụng thêm đƣờng và s a hoặc cả hai vào để dễ uống.  46% ngƣời dùng cà phê uống cà phê hoà tan nhiều nhất. Còn 56% ngƣời dùng thƣờng xuyên uống cà phê.  Nhanh chóng và dễ pha chế là hai lý do ngƣời tiêu dùng chọn cà phê hoà tan.  Nescafe là thƣơng hiệu cà phê hoà tan đƣợc nhận diện và chia sẻ nhiều nhất (86%), sau đó là vinacafe (80%) và G7 (75%). Theo kết quả báo cáo “Sở thích và thói quen tới các quán cà phê của ngƣời Việt Nam” của Q&Me – Công ty nghiên cứu thị trƣờng tại Việt nam năm 2016 cho rằng:  Các quán cà phê độc lập, không thuộc chuỗi là lựa chọn phổ biến nhất. N lựa chọn quán cà phê dạng chuỗi trong khi tỉ lệ nam lựa chọn các quán bình dân cao hơn.  Cà phê Việt Nam (cà phê s a) là đồ uống đƣợc ƣa chuộng nhất. Nh ng ngƣời đến quán cà phê dạng chuỗi thƣờng lựa chọn latte (s a).  Không gian quán là yếu tố lớn nhất khiến các quán cà phê độc lập đƣợc yêu thích. Các quán cà phê dạng chuỗi đƣợc lựa chọn do yếu tố thƣơng hiệu và mùi vị. Các quán cà phê bình dân đƣợc chọn do yếu tố giá thành.  10-20 ngàn đồng là mức giá chi cho các quán cà phê bình dân trong khi chi phí đồ uống cho các quán cà phê dạng chuỗi và độc lập rơi vào khoảng 40 ngàn đồng. 1.5 NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG 1.5.1 Vấn đề nghiên cứu Với nhịp sống ngày càng sôi động tại Việt Nam, mức độ cạnh tranh giá trị bản thân trong công việc, sự nghiệp ngày càng cao, áp lực công việc đè nặng và với nền kinh tế tri thức toàn cầu hóa đòi hỏi giới trẻ cũng nhƣ ngƣời dân Việt Nam có một tinh thần tập trung cao độ, làm việc hiệu quả. Số lƣợng ngƣời uống cà phê tại Việt Nam ngày một tăng do đặc tính độ tuổi và áp lực công việc để thỏa mãn nhu cầu giải tỏa căng thẳng. Tốc độ gia tăng tỉ lệ ngƣời dùng cà phê tăng nhanh vƣợt bật ở giới tính n nhƣng cà phê hòa tan có nhiều mặt hạn chế về sức khỏe và nhan sắc cho n giới. Thêm vào đó là tỉ lệ n uống cà phê bị say cao đòi hỏi thị trƣờng cần có một dòng sản phẩm cà phê dành cho n giới cải thiện sắc đẹp, dồi dào năng lƣợng nhƣng vẫn gi đƣợc vị truyền thống của cà phê. Do đó, vấn đề nghiên cứu về nhu cầu sử dụng sản phẩm cà phê socola đƣợc nhóm thực hiện nhằm đánh giá tính khả thi của sản phẩm và mức độ chấp nhận sản phẩm của thị trƣờng.
43. nghiên cứu 1.5.2.1 Mục tiêu thăm dò  Xác định rằng cà phê socola có đúng là sản phẩm mà khách hàng đang tìm kiếm  Mức độ phản ứng của ngƣời tiêu dùng nếu có sản phẩm trên thị trƣờng  Độ nhận biết thƣơng hiệu và kiến thức thƣơng hiệu của khách hàng  Mức độ chấp nhận của thị trƣờng đối với sản phẩm 1.5.2.2 Mục tiêu mô tả  Xác định khẩu vị về độ đắng, độ ngọt, độ béo, độ bọt…của sản phẩm  Tìm hiểu thị hiếu và mức độ tác động của bao bì sản phẩm đến quyết định mua của khách hàng  Khối lƣợng sản phẩm đã đáp ứng đƣợc nhu cầu 1 lần uống của khách hàng  Mức giá mà khách hàng s chi trả cho sản phẩm 1.5.2.3 Mục tiêu thử nghiệm  Phản ứng của khách hàng với từng mức độ tăng giảm khối lƣợng sản phẩm khác nhau  Mức giá thay đổi có ảnh hƣởng đến hành vi của khách hàng không? Bảng khảo s t đƣợc thực hiện nhằm: - Kiểm nghiệm chất lƣợng và hƣơng vị sản phẩm mới đối với khẩu vi của ngƣời tiêu dùng. - Kiểm nghiệm mức độ hài lòng và chấp nhận sản phẩm mới của ngƣời tiêu dùng, nh ng ngƣời nằm trong phân khúc mà Vinacafe đang hƣớng đến - Nghiên cứu hành vi tiêu dùng cà phê hòa tan liên quan đến sự tác động của các công cụ Marketing - Nghiên cứu nhận thức về thƣơng hiệu của ngƣời tiêu dùng đối với thƣơng hiệu Vinacafe. 1.5.3 Phương pháp nghiên cứu  Phƣơng pháp quan sát: quan sát hành vi của nhóm đƣợc lựa chọn Focus Group và nhóm khách hàng nhận khảo sát  Phƣơng pháp thực nghiệm: tổ chức thử mù sản phẩm tại thị trƣờng và phát phiếu khảo sát cho đối tƣợng thử mù  Phƣơng pháp điều tra: tiến hành thăm dò, lấy thông tin qua phiếu điều tra Nh ng d liệu sơ cấp có thể thu thập theo bốn cách là: quan sát, nhóm tập trung, điều tra và thực nghiệm. Trong đó, nhóm lựa chọn các phƣơng pháp là quan sát, nhóm tập trung và thực nghiệm.  Nghiên cứu quan sát: thu thập d liệu bằng cách quan sát phản ứng của các đối tƣợng nghiên cứu trong quá trình thử nghiệm sản phẩm mới và trong quá trình trao đổi thông tin, ý kiến với phrng vấn viên.

Hoàn thiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp của vinacafe năm 2024

Bài Viết Liên Quan

Quảng Cáo

Có thể bạn quan tâm

Toplist được quan tâm

Quảng cáo

Xem Nhiều

Quảng cáo

Chúng tôi

Điều khoản

Trợ giúp

Mạng xã hội