Căn cứ để xây dựng mục tiêu dịch vụ là:
Câu hỏi: Căn cứ để xây dựng mục tiêu dịch vụ là:
A. Sứ mạng
B. Chiến lược
C. Các giá trị
D. Tất cả các câu trên
Đáp án
D
Câu hỏi trên thuộc đề trắc nghiệm
Trắc nghiệm Quản trị Marketing đề số 5 [có đáp án]
Khác Khác Khác - Khác
niềm tin cơ bản, gía trị và các chuẩn mực của họ. Các yếu tố cấu thành nên môi trường văn hóa như: văn hóa, dân số, nghề nghiệp, tâm lý dân tộc, phong cách và lối sống, hônnhân và gia đình.1.3.1.2. Mơi trường vi mơ. Nhà cung ứng: Cung ứng yếu tố đầu vào Người cung cấp tài chính và lao động Khách hàng: Người tiêu dùng. Nhà sản xuất. Người bán buôn trung gian. Cơ quan Nhà nước. Quốc tế. Đối thủ cạnh tranh: Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh+ Đối thủ đang định tìm kiếm gì trong thị trường: thị phần, lợi nhuận, vị trí dẫn đầu, mức tăng trưởng…+ Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ? Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ.+ Mức tiêu thụ. + Thị phần.+ Đầu tư mới. Định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Tập trung vào đối thủ cạnh tranh: Dựa vào những phản ứng của đối thủ cạnh tranh để có phương án hành động Tập trung vào khách hàng: Lấy khách hàng làm trung tâm.
1.3.2. Những căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing
1.3.2.1. Căn cứ vào khách hàng. •Khách hàng là cơ sở của mọi chiếc lược. •Để chiến lược Marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược thì doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường.• Cách phân đoạn thị trường• Theo mục đích sử dụng: Căn cứ vào mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng.GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 5 Nhóm 1 – CCQC03B• Theo khả năng đáp ứng của thị trường: Là khả năng giới hạn nguồn lực củadoanh nghiệp. 1.3.2.2. Căn cứ vào doanh nghiệp.Khai thác tối đa các lợi thế của doanh nghiệp mình để tạo sự khác biệt. 1.3.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.• Nhận dạng lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh.• Xác định điểm mạnh điểm ́u của đới thủ cạnh tranh.• Tập trung cho các phân đoạn thị trường của mình sao cho tốt nhất.1.3.3. Lựa chọn các thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm 1.3.3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêuCác doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có nhu cầu và mong muốn gì cần được thỏa mãn? Chiến lược marketing cần được xây dựng cho từngnhóm khách hàng hay là chung cho tất cả khách hàng? Điều đó chỉ được trả lời thơng qua việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Công việc này được tiếnhành qua các bước sau: Đo lường và dự báo nhu cầuDoanh nghiệp cần tiến hành ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của sản phẩm, cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ýnghiã đặc biệt quan trọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị trường . Phân đoạn thị trườngCác nhà marketing đều thừa nhận rằng người tiêu thụ trong thị trường đều mang tính khơng đồng nhất, có thể phân nhóm theo nhiều cách khác nhau. Nhóm người tiêuthụ có thể lập ra bằng cách dựa trên thông số địa lý, dân số học, thông số tâm lý đồ học và thông số hành vi học. Tiến trình phân khách hàng thành các nhóm để làm nổi rõ sựkhác biệt về nhu cầu, tính cách, hoặc hành vi được gọi là sự phân khúc thị trường. Mỗi thị trường đều được tạo ra từ những khúc tuyến thị trường. Lựa chọn thị trường mục tiêu Một doanh nghiệp có thể chọn lựa để tiến nhập vào một hoặc nhiều khúc tuyến củamột thị trường nhất định nào đó. Tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp đều thâm nhập vào một thị trường mới bằng cách phục vụ một khúc tuyến duy nhất, và nếu việc làmnày cho thấy thành công, họ tiến nhập thêm vào các khúc tuyến khác, rồi bao trải theo hàng dọc hoặc hàng ngang. Sự thâm nhập khơng mang tính chất ngẫu nhiên mà đi theomột kế hoạch chủ động. Các doanh nghiệp nhỏ thành công thường xác định rằng, chỉ một lượng nhỏ khách hàng sẽ mua sản phẩm hay dịch vụ của họ. Vì thế, nhiệm vụ củaGVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 6 Nhóm 1 – CCQC03Bhọ là xác định, càng chính xác càng tốt, những khách hàng tiềm năng đó đồng thời “xốy ” các chiến dịch marketing cũng như đầu tư nghiêm túc tiền bạc và công sức tớimạng lưới khách hàng tiềm năng đó.Việc lựa chọn một phân đoạn để thâm nhập phải xem xét ba yếu tố: quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn, tính hấp dẫn về quy mơ, cơ cấu và phù hợp với khảnăng marketing của doanh nghiệp.Định vị vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâmtrí khách hàng mục tiêu.Doanh nghiệp cần phải tiến hành định vị để xác định các lợi thế cạnh tranh về sản phẩm so với đối thủ, nhằm xây dựng chiến lược marketing có khả năng tạo ra nhiều lợithế hơn cho doanh nghiệp, trong việc thõa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng , cũng như góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệuquả hơn. Có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của khách hàng về nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn nhucầu khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh .Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của mình chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc một số thuộc tính nào đó trong tâm trí kháchhàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp muốn hướng đến.
Câu 19: Theo quan điểm hiện đại, đối tượng nào tham gia vào quá trình Quản trịchiến lược.Theo quan điểm hiện đại, có 3 đối tượng tham gia vào quá trình quản trị chiến lược là+ Chủ sở hữu- Là những người nắm quyền sở hữu và kiểm soát công ty, nhưng quá trình hoạtđộng của công ty không do họ quyết định, họ là những người cung cấp vốn vànguyên liệu sản xuất.+ Nhà quản trị- Các nhà quản trị đề ra những mục tiêu lâu dài, xây dựng chiến lược phù hợp, đemlại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ chức cầnphải tim ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ranhững vấn đề thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh, họ cũng cần phải nhận thứcđược sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi.Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu vềcác mục tiêu cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phươngthức để hoàn thành các mục tiêu đó.+ Nhân viên- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanhtrong tổ chứcCâu 20: Chiến lược đề ra chỉ dựa vào môi trường kinh doanh hiện tại, anh chị có ýkiến gì.“Chiến lược được đề ra chỉ dựa vào môi trường kinh doanh hiện tại” là một nhậnđịnh sai.Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trongcủa tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.Ngày nay, điều kiện môitrường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi.Những biến đổi nhanh thường tạo racác cơ hội và nguy cơ bất ngờ.Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tíchvà dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa.Nhờ thấyrõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơhội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trườngkinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Vì thế, khi nhà quản trịđánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài cần phải xem xét đến những thời gian ở quákhứ, hiện tại và tương lai để tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định thực thinhững quyết định và kiểm soát những quyết định tập trung vào thực hiện những mục tiêutrong hoàn cảnh hiện tại và tương lai.Câu 21: Theo anh chị quản trị chiến lược vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tínhkhoa học, nhận xét.Quản trị chiến lược vừa là khoa học vừa là nghệ thuậtQuản trị chiến lược là khoa học Quản trị chiến lược là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp vàcó vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Tính khoa học của quảntrị chiến lược dựa trên các yếu tố :- Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về quy luật tự nhiên, kĩ thuật và xã hội. Ngoài raquản trị chiến lược phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế hoc ứng dungcác thành tựu của khoa học, toán học, công nghê,…- Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tắc quản trị- Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị chiến lược phải dựa trên sự định hướng cụ thể,đồng thời đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện.Quản trị chiến lược là nghệ thuậtViệc tiến hành các hoạt động quản trị chiến lược trong thực tế, trong những điều kiệncụ thể được xem vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thếgiới hiện đại ngày nay, công tác quản trị chiến lược trên hầu hết các lĩnh vực không thểkhông vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản lý , đòi hỏi cán bộ quản trị chiến lượcphải có một trình độ đào tạo nhất định. Nghệ thuật quản trị các yếu tố nhằm đạt mục tiêuđề ra cho toàn hệ thống hay tổ chức được xem xét. Nghệ thuật quản trị chiến lược lànhững “ bí quyết” biết làm thế nào đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.Với nội dung trình bày như trên, có thể thấy 2 yếu tố khoa học và nghệ thuật củaquản trị chiến lược không loại trừ nhau mà bổ sung cho nhau và cả hai đều cần thiết và cóý nghĩa.Câu 22: Sứ mạng là gì?? Cấu trúc của sứ mạng.- Sứ mệnh [chức năng nhiệm vụ] của doanh nghiệp là 1 bản tuyên bố có giá trị lâudài về mục đích, nó giúp phận biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố nhưvậy còn đc gọi là những triết lí kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tincủa cty..Hay sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty,những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công tychính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và cácý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.Bản sứ mệnh tuyên bố “lí do tồn tại” của cty.Theo Drucker, bản tuyên bố sứ mệnh kinhdoanh trl câu hỏi:”công việc kinh doanh của chúng ta là gi” “chúng ta cần làm gi, làm ntnđể đạt tuyên bố tầm nhìn?”Khi xây dựng bản thuyết minh về chức năng nhiệm vụ của DN cần tập trung trả lờicâu hỏi chủ yếu:+ chúng ta là ai.+ chúng ta phục vụ ai.+ Chúng ta tồn tại vì mục đích nào.+ Những vấn đề cơ bản nào đang được đặt ra.+ Ta cần cố gắng đạt đc cái gi.+ Cái gi làm cho ta khác biệt, độc đáo. Câu 23: Chiến lược khác biệt hóa là gì? Lợi thế và bất lợi.Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là“độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng,sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng.Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sảnphẩm, phân khúc thị trường cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu: R&D marketing vàbán hàng.Những lợi thế khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:- Sự khác biệt giúp công ty đối phó được năm lực lượng cạnh tranh trong ngànhvà thu được lợi nhuận trên mức trung bình.- Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biết hóa tạo ra là sự trunh thành vớinhãn hiệu của khách hàng.- Với chiến lược khác biệt hóa, công ty có thể chống đỡ được với việc tăng giáđầu vào.- Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các côngty khác muốn thâm nhập ngành.- Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sảnphẩm thay thế khó có chỗ đứng trong lòng khách hàng.Những bất lợi khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa:- Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm/dịch vụkhác biệt thường đòi hỏi chi phí rất lớn, làm cho giá sản phẩm cao, thậm chí rấtcao.- Vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năngdài hạn của công ty để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy được trong mắtcủa khách hàng.- Chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thôngtin về sản phẩm, khách hàng cũng tinh tế, sành sỏi hơn thì sự trung thành vớinhãn hiệu rất dễ đánh mất.- Vì theo đuổi sự khác biệt nên công ty có thể đưa vào nhưng chi tiết, phụ kiệnhay đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng.- Sự thay đổi trong nhu cầu vào thị hiếu của khách hàng.Câu 24: Chuỗi giá trị, mô hình chuỗi giá trị.-Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các họat động cơ bản của doanh nghiệp ,hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị tạo ra sứcmạnh của doanh nghiệp. Phân tích chuỗi giá trị cho ta biết điểm mạnh và điểm yếu củadoanh nghiệp .-Mô hình chuỗi giá trịChuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạtđộng nàyliên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm nàygồm:Vận chuyển đầu vào: Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vàoSản xuất: Tạo ra sản phẩmVận chuyển đầu ra : Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãiTiếp thị và bán hàng: Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩmDịch vụ hậu mãi: Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàngHoạt động hỗ trợ:Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ choviệc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm.Các hoạt động trong nhóm này gồm:Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý...Quản lý nguồn nhân lực : Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộQuản trị công nghệ kĩ thuật : Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuấtKiểm sóat chi tiêu : Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vàoLợi nhuận:Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ được coinhư là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mô hìnhchuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này đượctạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chínhlà các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.Ý nghĩaMô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệpvà cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp.Thông qua mô hình,có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sảnphẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp.Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trịđánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một sốhoạt động trong chuỗi giá trị.25. Chiến lược đa dạng hóa là gì? Lợi thế và bất lợi?Trả lời:Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơbản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhầm lặp những cặp sản phẩm – thịtrường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa bao gồm 3 chiến lược sau:* Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư vàphát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới,những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sảnphẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.Điều kiện áp dụng:- Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định Sản phẩm mới có khả năng hổ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số, sảnphẩm, chi phí- Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kì bão hòa hoặc suy thoái- Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao* Chiến lược đa dạng hóa ngang là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư vàphát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinhdoanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.Điều kiện áp dụng:- Sản phẩm mới có thể khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện có- Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi mới côngnghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần- Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả- Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển* Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới vàmở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sảnphẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đốitượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,khuyến mãi hoàn toàn đổi mới.Điều kiện áp dụng:- Doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút- Thị trường hiện tại đã bảo hòa, nhiều thách thức- Doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyển giao côngnghệ…- Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bénLợi thế và bất lợi:* Lợi thế:- Phân tán được rủi ro trong hoạt động kinh doanh- Nhận thấy được những cơ hội kinh doanh khác- Tận dụng được nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính- Tận dụng được máy móc, công nghệ, vốn, hệ thống marketing, kênh phân phốihiện có- Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng, tăng khách hàng, mở rộng thịtrường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ- Gia tăng các nguồn lợi nhuận*Bất lợi:- Dàn trải quá mỏng sức lực của mình vào chiến lược đa dạng hóa, so với lĩnh vựckinh doanh đơn lẻ thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất, côngnghệ, tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranhthắng lợi trên một lĩnh vực- Nhà quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất cảcác mảng kinh doanh của công ty-