Phong cách lãnh đạo đổi mới

Lãnh đạo đổi mới là một triết lý và kỹ thuật kết hợp các phong cách lãnh đạo khác nhau để tác động đến nhân viên tạo ra các ý tưởng, sản phẩm và dịch vụ sáng tạo. Vai trò then chốt trong thực hành lãnh đạo đổi mới là người lãnh đạo đổi mới.[1] Tiến sĩ David Gliddon [2006] đã phát triển mô hình năng lực của các nhà lãnh đạo đổi mới và thiết lập khái niệm về lãnh đạo đổi mới tại Đại học bang Penn.

Là một cách tiếp cận để phát triển tổ chức, lãnh đạo đổi mới có thể hỗ trợ việc đạt được sứ mệnh hoặc tầm nhìn của một tổ chức hoặc nhóm. Với các công nghệ và quy trình mới, các tổ chức cần phải suy nghĩ đổi mới để đảm bảo tiếp tục thành công và duy trì tính cạnh tranh.[2][3][4][5][6] để thích ứng với những thay đổi mới, “Nhu cầu đổi mới trong các tổ chức đã dẫn đến sự tập trung mới vào vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc định hình bản chất và sự thành công của các nỗ lực sáng tạo.[7]”Nếu không có sự lãnh đạo đổi mới, các tổ chức có thể gặp khó khăn.[3] Lời kêu gọi đổi mới mới này thể hiện sự thay đổi từ quan điểm truyền thống của thế kỷ 20 về thực tiễn tổ chức, vốn không khuyến khích hành vi đổi mới của nhân viên, sang quan điểm của thế kỷ 21 về việc đánh giá tư duy đổi mới như một “tiềm năng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức”.[8]

Tổng quat

Để hiểu rõ ràng về những gì mà lãnh đạo đổi mới liên quan, trước tiên người ta phải hiểu khái niệm sự đổi mới. Mặc dù có một số tranh cãi về cách xác định nó, nhưng thông qua sự đồng thuận chung trong tài liệu, nó có thể được mô tả như những ý tưởng mới lạ về các sản phẩm khả thi được đưa vào hoạt động.[9] Nó bao gồm ba giai đoạn khác nhau, tất cả đều là động và lặp lại [không đổi]:

1. Tạo ý tưởng
2. Đánh giá
3. Thực hiện

Hai loại đổi mới bao gồm đổi mới khám phá, liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng hoàn toàn mới và đổi mới giá trị gia tăng, liên quan đến việc sửa đổi và cải thiện các ý tưởng đã tồn tại.[10][11][12][13] Ý tưởng được tạo ra phải hữu ích để được coi là sáng tạo. Đổi mới cũng không nên nhầm lẫn với sáng tạo, mà chỉ đơn thuần là sự nảy sinh của một ý tưởng mới lạ có thể không nhất thiết phải được đưa vào hoạt động — mặc dù những từ này đôi khi được sử dụng thay thế cho nhau trong các tài liệu nghiên cứu khi nói về lãnh đạo đổi mới. Lãnh đạo đổi mới là một khái niệm phức tạp, vì không có lời giải thích hoặc công thức duy nhất để một nhà lãnh đạo tuân theo để tăng cường đổi mới. Kết quả là, lãnh đạo đổi mới bao gồm nhiều hoạt động, hành động và hành vi khác nhau tương tác để tạo ra một kết quả đổi mới.

Cải tiến giá trị gia tăng

Sự đổi mới mang tính khám phá và giá trị gia tăng đòi hỏi những phong cách và hành vi lãnh đạo khác nhau để thành công. Đổi mới giá trị gia tăng [PwC, 2010] liên quan đến việc tinh chỉnh và sửa đổi một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có và thường yêu cầu chấp nhận rủi ro tối thiểu [so với đổi mới khám phá, thường bao gồm việc chấp nhận rủi ro lớn]; trong trường hợp này, một nhà lãnh đạo đổi mới thích hợp nhất là áp dụng hình thức lãnh đạo giao dịch.[11][15] Điều này là do phong cách lãnh đạo giao dịch không sử dụng các hành vi lãnh đạo cởi mở như khuyến khích nhân viên thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, mà sử dụng các hành vi lãnh đạo khép kín không dung túng hoặc khen thưởng cho việc chấp nhận rủi ro. Các công ty mà các nhà lãnh đạo đổi mới sử dụng vị trí lãnh đạo giao dịch cho các mục đích đổi mới giá trị gia tăng bao gồm Toyota Motor Co., General Motors Corp và Ford Motor Co;[15] ví dụ về những đổi mới giá trị gia tăng của các công ty này, chẳng hạn như cải tiến những chiếc xe hiện có bằng cách làm cho chúng nhanh hơn, thoải mái hơn và tiết kiệm xăng hơn.

Đôi khi, một sự đổi mới giá trị gia tăng có thể đòi hỏi một cách suy nghĩ hoàn toàn mới và có thể chấp nhận rủi ro mới. Một ví dụ về tình huống này có thể được minh họa thông qua Aspirin; Đây là một sản phẩm hiện có, theo truyền thống được sử dụng như một loại thuốc giảm đau để giảm đau và giảm đau, nhưng đã được đưa vào một thị trường mới và khác bằng cách mở rộng công dụng của nó để giúp ngăn ngừa đau tim và giảm hình thành cục máu đông. Trong ví dụ này, việc sử dụng một sản phẩm hiện có đã được làm lại và đưa vào một thị trường mới. Mặc dù một sản phẩm hiện tại đang được thay đổi và / hoặc cải tiến, đặc trưng cho nó là một sự đổi mới có giá trị gia tăng, thì việc suy nghĩ, nghiên cứu và chấp nhận rủi ro hiện tại là bắt buộc vì nó đang được đưa vào một thị trường mới. Trong trường hợp này, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách thích hợp hơn để sử dụng.

Nhà lãnh đạo đổi mới phải đánh giá xem [và mức độ] rủi ro và tư duy cấp tiến có liên quan đến đổi mới giá trị gia tăng hay không để xác định phong cách lãnh đạo nào sẽ sử dụng trong một tình huống. Người lãnh đạo phải linh hoạt — có thể chuyển đổi hành vi lãnh đạo khi cần thiết.

Cải tiến Khám phá

Đổi mới khám phá đề cập đến việc tạo ra các ý tưởng, chiến lược và giải pháp mới thông qua việc sử dụng các hành vi cởi mở nghiêm ngặt được các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện thường xuyên nhất. Nền tảng của đổi mới khám phá được đặc trưng bởi tìm kiếm, khám phá, thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Tổ chức tập trung vào việc tạo ra các ý tưởng, sản phẩm và chiến lược mới; ngược lại với sự đổi mới mang tính bóc lột, tập trung vào việc xây dựng và mở rộng những ý tưởng đã có. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng đổi mới mang tính khám phá và khai thác đòi hỏi các cấu trúc, chiến lược, quy trình, năng lực và văn hóa khác nhau.[16] Xem Khí hậu / Văn hóa Tổ chức Sáng tạo. Sự đổi mới mang tính khám phá đòi hỏi sự linh hoạt, chủ nghĩa cơ hội, khả năng thích ứng và đối với các nhà lãnh đạo để cung cấp sự kích thích trí tuệ cho cấp dưới của họ.[11] Trong cách tiếp cận đổi mới này, phong cách lãnh đạo được sử dụng chủ yếu là chuyển đổi. Các hành vi được trưng bày được cho là sẽ đạt được kết quả sáng tạo mong muốn từ nhân viên thông qua việc áp dụng sự cân nhắc cá nhân, sức thu hút và động lực truyền cảm hứng.

Ví dụ, trong một nghiên cứu về thực tiễn đổi mới tại Bảo hiểm AXA ở Ireland, Giám đốc điều hành John O'Neil đã tham gia vào các hành vi lãnh đạo mang tính chuyển đổi và giới thiệu chương trình “MadHouse” kết hợp những người lao động từ các phòng ban và cấp độ khác nhau của tổ chức để làm việc cùng nhau trong một cách sáng tạo. Kết quả của cuộc thử nghiệm này sau sáu tháng là 150 ý tưởng kinh doanh mới về sản phẩm và dịch vụ.[17] Đổi mới khai thác và Giá trị gia tăng thường được tham chiếu cùng nhau, nhưng đáng ngạc nhiên là có rất ít nghiên cứu cho thấy sự tương tác giữa hai yếu tố này. Tuy nhiên, có một sự hiểu biết rằng trong một số trường hợp, cần phải đạt được sự ‘cân bằng’ để đạt được hiệu suất vượt trội của nhân viên.[6] Ví dụ, không phải tất cả các ý tưởng mới lạ đều được thực hiện và có thể được phục sinh sau đó. Tổ chức có thể cần phải chuyển bánh răng và áp dụng các chiến lược khai thác để sửa đổi và tinh chỉnh ý tưởng cho phù hợp với nhu cầu hiện tại.

Cơ sở của Lãnh đạo Đổi mới

Sự lãnh đạo đổi mới bắt nguồn từ lý thuyết mục tiêu con đường và lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên. Các yếu tố nhất định trong một tổ chức cũng cần thiết để lãnh đạo đổi mới thành công. Wolfe [1994],[18] được trích dẫn bởi Sarros, Cooper, & Santora, [2008][4] đã chỉ ra rằng một yếu tố tiền đề cho sự đổi mới là văn hóa tổ chức. Tương tự, Isaksen, Laver, Ekvail & Britz [2001] [19] đồng tình rằng những nỗ lực đổi mới sẽ thất bại nếu không có môi trường hỗ trợ. Tiền thân của một môi trường / văn hóa tổ chức hỗ trợ bao gồm khuyến khích sáng tạo, quyền tự trị, tài nguyên và áp lực. Các yếu tố nền tảng bổ sung cho sự lãnh đạo đổi mới bao gồm công việc sáng tạo, lực lượng lao động sáng tạo và các thuộc tính nhà lãnh đạo nhất định.[8]

Gốc rễ trong Lý thuyết Mục tiêu-Đường dẫn

Nền tảng của lý thuyết mục tiêu con đường sử dụng một quan điểm tương tự về lãnh đạo, trong đó nó ủng hộ các kiểu lãnh đạo khác nhau [ví dụ: hành vi tham gia, hỗ trợ], giống như lãnh đạo đổi mới. Tuy nhiên, nó phụ thuộc vào nhân viên và yếu tố môi trường để đạt được hiệu quả.[20][21] Ý tưởng về một nhà lãnh đạo duy nhất sử dụng các hành vi lãnh đạo khác nhau bắt nguồn từ lý thuyết mục tiêu con đường và được liên kết với khuôn khổ cơ bản về lãnh đạo đổi mới, cũng cho phép tạo ra một môi trường làm việc có lợi cho tư duy đổi mới — đó là quá trình nhận thức tạo ra sự mới lạ và những ý tưởng hữu ích.

Tạo ra loại môi trường làm việc này thông qua lãnh đạo đổi mới bao gồm các hành vi lãnh đạo cởi mở giống với một số hành vi của nhà lãnh đạo được đề xuất bởi lý thuyết Mục tiêu con đường — ví dụ, ảnh hưởng hướng lên và hành vi hỗ trợ / ân cần.[20] Trong lãnh đạo đổi mới, những hành vi này khuyến khích nhóm sáng tạo tạo ra càng nhiều ý tưởng mới càng tốt và dẫn đến việc đánh giá và thực hiện những ý tưởng này.[11]

Gốc rễ trong lý thuyết trao đổi nhà lãnh đạo-thành viên

Lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo [Lý thuyết LMX] là một trong những nền tảng khác của sự lãnh đạo đổi mới. Nó tuân theo cùng một ý tưởng với lý thuyết Mục tiêu con đường và lãnh đạo đổi mới, rằng nhiều phong cách lãnh đạo là cần thiết trong việc quản lý nhiều cấp dưới nhưng sẽ tiến xa hơn một bước. LMX liên quan đến việc áp dụng một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mỗi nhân viên. Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng lý thuyết LMX đã được chứng minh là có ảnh hưởng đến sự đổi mới.[22][23] Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên có thể dự đoán các biến số quan trọng của tổ chức và cơ sở bao gồm sự hài lòng trong công việc và hiệu suất công việc cao hơn.

Basu và Green [1997][22] nhận thấy rằng hành vi đổi mới có liên quan đến chất lượng của cuộc trao đổi giữa thành viên lãnh đạo trong đó các cuộc trao đổi chất lượng cao bao gồm sự đóng góp của cả người lãnh đạo và người theo dõi. Tuy nhiên, trong một nghiên cứu của Jean Lee [2008],[24] chỉ khía cạnh trung thành của LMX [LMXL] được chứng minh là có liên quan đến tính đổi mới. Các phong cách lãnh đạo, chuyển đổi [liên quan tích cực] và giao dịch [liên quan tiêu cực], được phát hiện có ảnh hưởng đến tính đổi mới.

Văn hóa tổ chức đổi mới / Khí hậu

Một số nghiên cứu đã chỉ ra bằng chứng về văn hóa tổ chức là trung gian của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và đổi mới tổ chức [25][26][27][28][29] và trình diễn.[30][31] Nói cách khác, để sự lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự đổi mới tổ chức, một tổ chức phải có một nền văn hóa đổi mới mạnh mẽ bên cạnh một nhà lãnh đạo có lãnh đạo chuyển đổi Phong cách.

Văn hóa tổ chức đề cập đến cấu trúc sâu sắc của tổ chức, niềm tin chuẩn mực và những kỳ vọng chung về hành vi. Văn hóa này khá ổn định và có thể ảnh hưởng đến các mối quan hệ giữa các tổ chức. Khí hậu đề cập đến cách mà các cá nhân nhận thức được mức độ mà văn hóa tổ chức tác động đến họ. Về cơ bản, cả hai có quan hệ với nhau. Một mô hình được đề xuất để đánh giá môi trường sáng tạo trong tổ chức bao gồm các khía cạnh sau:[25]

Khuyến khích sáng tạo

Khuyến khích sáng tạo là một khía cạnh được nhắc đến nhiều nhất trong các tài liệu. Nó hoạt động ở ba cấp độ chính, mỗi cấp độ chứa nhiều khía cạnh.

Mô hình khái niệm Đánh giá cơ bản về nhận thức của môi trường làm việc cho sự sáng tạo [25]

Khuyến khích tổ chức

Cấp độ đầu tiên là Khuyến khích tổ chức. Điều này liên quan đến việc khuyến khích chấp nhận rủi ro và hình thành ý tưởng từ tất cả các cấp quản lý, đánh giá công bằng và hỗ trợ các ý tưởng mới, công nhận và khen thưởng sự sáng tạo cũng như luồng ý tưởng hợp tác trong một tổ chức. Mỗi khía cạnh này đều quan trọng như nhau trong việc khuyến khích tổ chức nhưng khía cạnh thứ ba, công nhận và khen thưởng sự sáng tạo, có thể có tác động bất lợi nếu mục đích duy nhất của việc tham gia vào một hoạt động là để đạt được phần thưởng.

Khuyến khích giám sát

Cấp độ thứ hai, Khuyến khích giám sát, nhấn mạnh vai trò của người giám sát và người quản lý dự án trong việc làm rõ mục tiêu, tương tác cởi mở giữa người giám sát và cấp dưới, và hỗ trợ giám sát về công việc và ý tưởng của nhóm. Mức độ khuyến khích này chỉ ra các khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi và LMX nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác của người giám sát và cấp dưới trong hoạt động đổi mới.

Khuyến khích nhóm làm việc

Mức độ khuyến khích thứ ba là Khuyến khích Nhóm làm việc. Sự đa dạng về nền tảng của các thành viên trong nhóm và sự cởi mở với các ý tưởng ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo vì các cá nhân được tiếp xúc với nhiều ý tưởng mới lạ và khác thường và việc tiếp xúc như vậy đã được chứng minh là có tác động tích cực đến tư duy sáng tạo [32]

Quyền tự trị

Quyền tự chủ được cho là thúc đẩy sự sáng tạo vì các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các cá nhân tạo ra nhiều công việc sáng tạo hơn và trải nghiệm động lực nội tại tăng lên khi họ có cảm giác kiểm soát và quyền sở hữu đối với công việc và ý tưởng của mình và họ nhận thức được bản thân có quyền lựa chọn trong cách hoàn thành mục tiêu, cho dù những mục tiêu đó do cấp trên giao cho họ hay do chính họ lựa chọn.

Tài nguyên

Các nguồn lực đã được gợi ý có liên quan trực tiếp đến sự sáng tạo trong tổ chức. Nhận thức của các cá nhân về sự sẵn có của các nguồn lực có thể làm tăng niềm tin về khả năng những ý tưởng mà họ tạo ra có khả năng đạt được giai đoạn thực hiện.

Áp lực

Bằng chứng ít ỏi tồn tại về chiều của áp suất cho thấy những ảnh hưởng hơi nghịch lý. Một số mức độ áp lực có thể có tác động tích cực nếu áp lực bắt nguồn từ tính chất thách thức và trí tuệ của chính nhiệm vụ, làm tăng động lực nội tại. Tuy nhiên, nếu áp lực trải qua được cho là cực đoan, nó có thể làm mất đi sự sáng tạo. Amabile và cộng sự. [1996] [25] xác định hai dạng áp lực: áp lực khối lượng công việc quá mức và thách thức. Họ gợi ý rằng điều đầu tiên nên có ảnh hưởng tiêu cực đến sự sáng tạo trong khi điều thứ hai nên có ảnh hưởng tích cực.

Những trở ngại của tổ chức đối với sự sáng tạo

Mặc dù có rất ít nghiên cứu về công việc của các yếu tố môi trường làm suy yếu khả năng sáng tạo, một số nghiên cứu cho rằng những trở ngại này bao gồm xung đột nội bộ, chủ nghĩa bảo thủ và cấu trúc quản lý chính thức, cứng nhắc trong tổ chức.[33][34] Chiều hướng này được coi là hoạt động chống lại quyền tự chủ và có xu hướng có tác động ngược lại vì các cá nhân có thể nhận thấy một môi trường kiểm soát nhiều hơn.[25]

Công việc có tính sáng tạo

Công việc sáng tạo có thể xảy ra ở bất kỳ công việc nào nhưng cụ thể hơn nó có thể xảy ra ở những công việc có những vấn đề phức tạp, không xác định được yêu cầu giải pháp sáng tạo.[35][36][37][38] Thực tế là các vấn đề sáng tạo không được xác định rõ ràng làm cho công việc sáng tạo không chắc chắn và nó có thể liên quan đến những nỗ lực mạo hiểm.[8] Đây cũng là công việc đòi hỏi nhiều tài nguyên, đòi hỏi nhiều thời gian và[8] đòi hỏi mức độ động lực cao [39][40] và thường yêu cầu sự cộng tác.[41][42][43] Loại công việc này cũng phải bao gồm cả việc hình thành ý tưởng mới và thực hiện ý tưởng mới [44] và yêu cầu chuyên môn của lực lượng lao động.[8]

Lực lượng lao động sáng tạo

Một lực lượng lao động sáng tạo là cần thiết để lãnh đạo đổi mới thành công. Những người sáng tạo có chuyên môn về chủ đề đòi hỏi sự đổi mới và có xu hướng sử dụng công việc như một nguồn nhận dạng.[45] Bởi vì điều này, về bản chất, họ được thúc đẩy mạnh mẽ bởi các cơ hội thành tích nghề nghiệp và sự công nhận. Những người lao động sáng tạo cũng thường có đặc điểm là đánh giá cao quyền tự chủ của họ; các thuộc tính bổ sung theo vị trí bao gồm tính cởi mở, tính linh hoạt, sự phức tạp trong nhận thức, sự tự tin, sự thống trị và hướng nội.[46][47] Các mẫu đặc điểm mà người lao động sáng tạo thể hiện thường cho phép họ tự tin khám phá những ý tưởng thay thế trong những điều kiện mơ hồ.[37]

Thuộc tính / Đặc điểm của Nhà lãnh đạo

Lãnh đạo đổi mới thành công đòi hỏi một nhà lãnh đạo có những đặc điểm nhất định. Chúng bao gồm chuyên môn trong lĩnh vực, khả năng sáng tạo, khả năng thực hiện các hành vi lãnh đạo mang tính chuyển đổi, lập kế hoạch và xây dựng ý thức, và các kỹ năng xã hội.[8] Các nhà lãnh đạo đổi mới có thể được tuyển dụng và thuê thông qua các mạng lưới chuyên nghiệp và giới thiệu hoặc cách khác được tìm thấy thông qua lập kế hoạch kế nhiệm, bao gồm việc xác định các nhà lãnh đạo đổi mới đang làm việc trong tổ chức.[3]

Các loại phong cách lãnh đạo đổi mới

Ngoài những nền tảng này, nhiều [48] các phong cách đóng một vai trò quan trọng trong lãnh đạo đổi mới, mỗi phong cách được sử dụng ở các giai đoạn khác nhau của quá trình đổi mới hoặc cho các kiểu đổi mới khác nhau [giá trị gia tăng so với khám phá]. Các phong cách lãnh đạo thường được kết hợp bao gồm lãnh đạo chuyển đổi,[13][49] phong cách lãnh đạo,[50][51] và Lãnh đạo thuận cả hai tay.[13] Hình thức lãnh đạo gắn liền nhất với sự đổi mới là kiểu lãnh đạo chuyển đổi.[13]

Các hoạt động chính của Lãnh đạo Đổi mới

Tạo ý tưởng

Như đã đề cập ở trên, các phong cách và hành vi lãnh đạo khác nhau có thể phù hợp hơn ở các giai đoạn khác nhau của quá trình đổi mới. Nghiên cứu hiện tại ủng hộ quan điểm rằng trong quá trình hình thành ý tưởng, lãnh đạo đổi mới yêu cầu một nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo mang tính biến đổi hơn.[52] Trong giai đoạn này, người lãnh đạo cần thúc đẩy một môi trường an toàn để nhân viên / thành viên trong nhóm nói lên những ý tưởng mới lạ và tư duy ban đầu cũng như cung cấp cho người lao động các nguồn lực để thực hiện điều đó một cách hiệu quả.[9] Nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo có những hành vi khác thường, liên quan đến khả năng lãnh đạo chuyển đổi, được coi là những hình mẫu mạnh mẽ hơn và do đó, tăng hiệu suất sáng tạo ở cấp dưới của họ. Ví dụ: những người sáng lập Google được biết đến là thường mặc áo choàng và đi giày bệt quanh văn phòng,[53][54] do đó truyền cảm hứng nhiều hơn cho tư duy bên ngoài trong nhân viên của họ. Những hành vi lãnh đạo cởi mở này truyền tải rằng những ý tưởng và hành vi không chính thống và độc đáo không chỉ được chấp nhận mà còn được khuyến khích.

Đánh giá và Thực hiện Ý tưởng

Ngoài việc cung cấp môi trường cho việc hình thành ý tưởng, lãnh đạo đổi mới cũng yêu cầu các nhà lãnh đạo đảm bảo rằng quá trình hình thành ý tưởng không làm lu mờ quá trình đánh giá và thực hiện. Trong các giai đoạn lãnh đạo này, các nhà lãnh đạo phải hỗ trợ một số ý tưởng trong khi loại bỏ các ý tưởng khác và đưa các ý tưởng được hỗ trợ vào sản xuất. Vai trò của người lãnh đạo phải chuyển từ phong cách chuyển đổi sang phong cách lãnh đạo mang tính giao dịch cao hơn, bao gồm việc trực tiếp và phê phán hơn đối với các ý tưởng được tạo ra. Giờ đây, một nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng các cuộc thảo luận mang tính xây dựng về các ý tưởng đổi mới đang diễn ra giữa các cấp dưới của họ. Điều này phục vụ cho việc đánh giá mức độ hữu ích của mỗi ý tưởng, loại bỏ những ý tưởng không có vẻ khả thi đối với tổ chức hoặc mục tiêu và đẩy những ý tưởng có vẻ khả thi vào giai đoạn sản xuất. Người lãnh đạo phải áp dụng những gì được gọi là hành vi lãnh đạo khép kín để đạt được điều này. Thay vì kích thích việc hình thành ý tưởng, nhà lãnh đạo phải chuyển trọng tâm từ việc tạo ra các ý tưởng mới sang tinh chỉnh các ý tưởng hiện có để đạt được tiến độ hướng tới mục tiêu và cuối cùng là thực hiện ý tưởng. Thách thức về việc cân bằng các phong cách lãnh đạo khác nhau khi thích hợp được gọi là nghịch lý trình đánh giá máy phát điện. Điều quan trọng là phải xem xét vai trò của lãnh đạo thuận cả hai tay, vì một nhà lãnh đạo phải có khả năng chuyển đổi giữa các vai trò và phong cách lãnh đạo khi cần thiết để lãnh đạo thành công cho sự đổi mới. Những nghịch lý của lãnh đạo đổi mới được thảo luận dưới đây.

Lãnh đạo đổi mới và ảnh hưởng

Tùy thuộc vào loại phong cách lãnh đạo được nhà lãnh đạo đổi mới áp dụng, nhà lãnh đạo có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhân viên của bạn.

Ảnh hưởng trực tiếp

Các hình thức ảnh hưởng trực tiếp đến sự đổi mới hàng đầu bao gồm:

• Cung cấp đầu vào sáng tạo và đề xuất ý tưởng cho nhân viên
• Cung cấp cho nhân viên những mục tiêu rõ ràng và cụ thể
• Phân bổ các nguồn lực của tổ chức [tức là chi cho nghiên cứu và phát triển; nhân lực] để thực hiện các ý tưởng

Ảnh hưởng gián tiếp

Những người ảnh hưởng gián tiếp nhận được kết quả tương tự mà không cần cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên. Những loại ảnh hưởng này bao gồm:

• Thiết lập môi trường hỗ trợ cho sự sáng tạo trong tổ chức
• Hoạt động như một hình mẫu cho tư duy đổi mới
• Cung cấp cho nhân viên phần thưởng và sự công nhận cho tư duy đổi mới
• Tuyển dụng và thành phần nhóm [nghĩa là tập hợp các nhóm với các bộ kỹ năng cụ thể cần thiết cho tư duy đổi mới hoặc thuê nhân viên có cá tính sáng tạo mà không lên kế hoạch cho công việc của họ].

Mô hình đề xuất cho lãnh đạo đổi mới

Một mô hình được đề xuất cho sự lãnh đạo đổi mới là một mô hình quá trình đổi mới đa cấp độ,[9] trong đó sử dụng sự lãnh đạo trực tiếp và gián tiếp đối với các quá trình đổi mới được đề cập trong phần trên để thúc đẩy quá trình đổi mới. Trong mô hình, ảnh hưởng của lãnh đạo gián tiếp ảnh hưởng đến quá trình sáng tạo của cá nhân [giai đoạn phát sinh] và sáng tạo của nhóm [giai đoạn đánh giá]. Những ảnh hưởng của lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng đến quá trình sáng tạo của nhóm [giai đoạn đánh giá] và quá trình đổi mới của tổ chức [giai đoạn thực hiện]. Hộp sáng tạo cá nhân [giai đoạn tạo] trong mô hình đại diện cho quá trình cá nhân tạo ra ý tưởng hoặc ý tưởng ban đầu và đề xuất chúng cho nhóm của họ. Hộp sáng tạo của nhóm [giai đoạn đánh giá] đại diện cho quá trình nhóm lấy ý tưởng đó, thực hiện các thay đổi và tinh chỉnh nó đến mức tạo ra nguyên mẫu, bản phác thảo chính thức hoặc mô phỏng. Hộp đổi mới tổ chức [thực hiện] đại diện cho việc nguyên mẫu, phác thảo hoặc mô phỏng và thử nghiệm, đánh giá và có thể sản xuất hàng loạt chúng.

Hình 1. Mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo trực tiếp và gián tiếp đến quá trình đổi mới [9]

Hai tính năng chính rất quan trọng của mô hình này cần được đề cập:

1. Ba giai đoạn của sự đổi mới [tạo ý tưởng, đánh giá và thực hiện] không độc lập với nhau.
2. Các giai đoạn trong mô hình không nên được xem theo kiểu “khóa bước”, có nghĩa là có cả những ảnh hưởng và hoạt động từ phía sau lẫn phía trước ảnh hưởng đến từng giai đoạn trong ba giai đoạn. Ví dụ: các ý tưởng được tạo ra, thảo luận và thử nghiệm chỉ để cung cấp thông tin trở lại hệ thống, bắt đầu lại quy trình từ đầu.[55] Các mũi tên tiến và lùi giữa sáng tạo cá nhân và sáng tạo nhóm, mũi tên tiến và lùi giữa sáng tạo nhóm và đổi mới tổ chức, cũng như mũi tên từ đổi mới tổ chức đến sáng tạo cá nhân thể hiện trực quan tính năng chính này.

Nghịch lý của Lãnh đạo Đổi mới

Lãnh đạo đổi mới rất phức tạp, có thể thấy từ mô hình Hunter & Cushenbery [2011],[9] và thường xuyên nghịch lý xuất hiện yêu cầu các nhà lãnh đạo đạt được sự cân bằng tinh tế giữa hai vai trò trái ngược nhau [ví dụ: khuyến khích các ý tưởng đổi mới so với hạn chế các ý tưởng đổi mới chỉ bao gồm những ý tưởng khả thi và hữu ích nhất cho tổ chức]. Sự cân bằng phải được tạo ra, không chỉ trong nội bộ người lãnh đạo và hành vi của họ, mà còn giữa lợi ích xung đột của các bên liên quan. Chúng bao gồm lợi ích xung đột giữa nhà lãnh đạo và nhân viên / nhóm, giữa nhà lãnh đạo với các yếu tố tình huống / ngữ cảnh và giữa nhân viên / nhóm và tổ chức. Những nghịch lý tiềm tàng nghiêm trọng mà các nhà lãnh đạo đổi mới thường gặp phải đã được đưa ra bởi Hunter, Thoroughgood, Meyer, & Ligon [2011].[56]

Nghịch lý nội bộ / bản địa hóa

Nghịch lý nội bộ / bản địa hóa kéo theo những vai trò xung đột được trải nghiệm trong nhà lãnh đạo.

Nghịch lý chuyên môn kép

Nghịch lý chuyên môn kép giả định rằng một nhà lãnh đạo phải có hoặc có được kiến ​​thức chuyên môn về lĩnh vực đồng thời có được các kỹ năng lãnh đạo cần thiết để quản lý nhân viên và tài nguyên của mình.

Nghịch lý đánh giá thế hệ

Nghịch lý đánh giá thế hệ quy định rằng một nhà lãnh đạo phải khuyến khích một môi trường hỗ trợ cho việc tạo ra những ý tưởng mới và tư duy bên ngoài trong khi đánh giá những ý tưởng này và nhận ra rằng không phải tất cả các ý tưởng sáng tạo đều hữu ích và nhiều người thậm chí có thể thất bại và phủ định của những ý kiến ​​đó].

Nghịch lý cấp đội

Nghịch lý cấp nhóm kéo theo lợi ích xung đột giữa lãnh đạo và nhân viên / nhóm

Nghịch lý gắn kết tính cách sáng tạo

Nghịch lý gắn kết tính cách sáng tạo dựa trên kết quả nghiên cứu rằng những người lao động sáng tạo thường đánh giá cao quyền tự chủ [46][47] và kết quả là thường thích làm việc một mình. Nghịch lý này cho thấy khó khăn mà các nhà lãnh đạo gặp phải trong việc cung cấp cho nhân viên của họ quyền tự chủ mà họ phải sáng tạo, đồng thời thúc đẩy sự gắn kết nhóm [hoặc sự gần gũi] để tạo điều kiện chia sẻ ý tưởng. Một người lãnh đạo cũng phải cẩn thận để không khuyến khích quá nhiều sự gắn kết, vì nó có thể không khuyến khích các thành viên trong nhóm bất đồng [thậm chí là bất đồng về mặt xây dựng] với các thành viên trong nhóm trong nỗ lực không xúc phạm họ hoặc “làm rung chuyển con thuyền”.

Nghịch lý tự chủ về tầm nhìn

Nghịch lý tự chủ về tầm nhìn nêu bật tình huống khó xử mà một nhà lãnh đạo phải đối mặt giữa việc cung cấp cấu trúc và hướng dẫn cho một nhóm liên quan đến tầm nhìn của mục tiêu, đồng thời lùi lại và cung cấp cho nhóm đủ quyền tự chủ, đặc biệt là xem xét thực tế là những người lao động có khả năng sáng tạo cao. coi trọng quyền tự chủ. Khi dẫn đầu cho sự đổi mới, việc cung cấp quá nhiều cấu trúc có thể dẫn đến phản ứng dữ dội từ những nhân viên cảm thấy quyền tự chủ của họ đang bị tước bỏ khỏi họ.

Nghịch lý Tự do Hạn chế

Nghịch lý Tự do Hạn chế nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo đổi mới cần cho phép nhân viên có đủ thời gian để phát triển các nỗ lực sáng tạo và cung cấp các nguồn lực để làm điều đó. Đồng thời người lãnh đạo phải quan tâm đến việc tạo đủ áp lực để họ vẫn có động lực hoàn thành nhiệm vụ [56][57] và không cung cấp quá nhiều tài nguyên mà nó có “tác động tiêu cực” đến sự sáng tạo.[58]

Nghịch lý tình huống

Nghịch lý tình huống kéo theo lợi ích xung đột giữa các nhà lãnh đạo và các tình huống mà họ phải đối mặt.

Nghịch lý bên ngoài nội tại

Nghịch lý ngoại tại nội tại cho rằng thay vì cung cấp các công cụ tạo động lực bên ngoài sẵn có hơn như tiền thưởng và tăng lương, các nhà lãnh đạo phải cung cấp động lực nội tại, thường đến từ bên trong nhân viên, cho nhân viên của họ. Nghịch lý này dựa trên những phát hiện rằng động lực nội tại là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy sự sáng tạo [59][60] và những động lực bên ngoài có thể cản trở sự sáng tạo [61][62] hoặc có mối quan hệ không rõ ràng với sự sáng tạo.[63][64]

Nghịch lý dài hạn cục bộ

Nghịch lý dài hạn cục bộ đặt ra rằng các nhà lãnh đạo đổi mới phải duy trì lợi thế đổi mới của họ bằng cách theo dõi và tận dụng các cơ hội tiềm năng, ngay cả khi có nguy cơ đặt những ý tưởng đó lên trên hoặc thậm chí loại bỏ những ý tưởng mà họ đã truyền cảm hứng trước đó đội. Người lãnh đạo cũng phải có khả năng phát triển các nhóm đủ linh hoạt để say mê với những ý tưởng có thể đã thay thế ý tưởng của chính họ đã được người lãnh đạo của họ tạo điều kiện, truyền cảm hứng và hỗ trợ. Đây là nơi mà nghịch lý có thể nhìn thấy rõ ràng nhất.[56]

Nghịch lý hợp tác cạnh tranh

Các nghịch lý hợp tác cạnh tranh liên quan đến việc một nhà lãnh đạo phát triển các mối quan hệ bên ngoài rộng mở với các tổ chức khác để khám phá các cơ hội đổi mới tiềm năng, đồng thời đảm bảo các ý tưởng mới nổi của tổ chức được bảo vệ trong môi trường cạnh tranh.

Nghịch lý độ cứng phản hồi

Các nghịch lý độ cứng phản hồi liên quan đến việc các nhà lãnh đạo tìm kiếm và sử dụng lời khuyên và phản hồi của khách hàng và khách hàng đối với những nỗ lực đổi mới ở một mức độ nhất định, đồng thời duy trì kiểm soát tầm nhìn và không để phản hồi sai khiến họ — vì khách hàng và khách hàng thường chỉ trích những đổi mới từ rất sớm.

Nghịch lý thành công thất bại

Nghịch lý thành công thất bại là ý tưởng rằng các nhà lãnh đạo đổi mới phải đảm bảo một nền văn hóa tổ chức an toàn sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thất bại, đồng thời đảm bảo rằng tổ chức cũng đang sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thành công mặc dù chấp nhận rủi ro và sai sót.

Nghịch lý bổ sung

Những nghịch lý bổ sung được xác định bởi Hunter et al. [2011] không liên quan trực tiếp đến người lãnh đạo nhưng điều đáng nói là những nghịch lý xảy ra giữa các đội và tổ chức. Chúng bao gồm nghịch lý Liên kết Insularity, nghịch lý Người đánh giá nhà vô địch và nghịch lý Chi phí sáng tạo.[9]

Kết quả

Kết quả của sự lãnh đạo đổi mới bao gồm việc truyền cảm hứng cho nhân viên sáng tạo và thực hiện các ý tưởng mới cho sản phẩm, dịch vụ và công nghệ. Ngoài ra, những ý tưởng mới lạ này cũng có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề trong một tổ chức. Điều này minh họa là sự đổi mới được thúc đẩy bởi sự lãnh đạo đổi mới có thể được chuyển đổi qua nhiều ngành khác nhau và có thể được sử dụng cho nhiều mục đích.[35][36][37][38] Cuối cùng, truyền cảm hứng và khởi xướng đổi mới tổ chức thông qua lãnh đạo đổi mới có thể giúp nâng cao tổ chức lên cấp độ tiếp theo.[3]

Ví dụ thực tế về lãnh đạo đổi mới

Các công ty sử dụng sự lãnh đạo sáng tạo bao gồm 3M, cho phép nhân viên làm việc trong một dự án mà họ chọn trong 15% thời gian của họ.[65]

Tương tự, Google cho phép nhân viên một ngày một tuần làm việc trong dự án của riêng họ.[54]

Nhân viên của Zappos được phép trang trí "triệt để" căn phòng của họ và được khuyến khích cười và vui vẻ trong các cuộc diễu hành ngẫu hứng trong văn phòng.[66]

Xem thêm

• Sự đổi mới
• Khả năng lãnh đạo
• Nghiên cứu lãnh đạo
• Phát triển tổ chức

Người giới thiệu

1. ^ Gliddon, D. G. [2006]. Dự báo mô hình năng lực cho các nhà lãnh đạo đổi mới bằng cách sử dụng kỹ thuật delphi. [Luận án tiến sĩ]
2. ^ Dess, G. G., & Pickens, J. C. [2000]. Thay đổi vai trò: lãnh đạo trong thế kỷ 21. Động lực tổ chức, 28, 18 - 34
3. ^ a b c d McEntire, L. E., Greene-Shortridge, T. M. [2011]. Tuyển dụng và lựa chọn nhà lãnh đạo cho sự đổi mới: Làm thế nào để tìm được nhà lãnh đạo phù hợp. Những tiến bộ trong phát triển nguồn nhân lực, 13, 266- 278
4. ^ a b Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. [2008]. Xây dựng môi trường đổi mới thông qua lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức. Tạp chí Nghiên cứu về Lãnh đạo & Tổ chức, 15, 145-158
5. ^ Shipton, H., Fay, D., West, M. A., Patterson, M., & Bird, K. [2005]. Quản lý con người để thúc đẩy đổi mới. Quản lý Sáng tạo và Đổi mới, 14, 118-128
6. ^ a b Tushman, M.& O’Reilly, C., III. [1996]. Tổ chức thuận cả hai tay: Quản lý sự thay đổi mang tính cách mạng và tiến hóa. Đánh giá Quản lý California, 38, 8-30
7. ^ Mumford, M., & Licuanan, B. [2004], Dẫn đầu cho sự đổi mới: Kết luận, vấn đề và hướng đi. Lãnh đạo hàng quý, 15, 163-171
8. ^ a b c d e f Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. [2002]. Những người sáng tạo hàng đầu: Điều phối chuyên môn và các mối quan hệ. Lãnh đạo hàng quý, 13, 705 – 750
9. ^ a b c d e f Hunter, S.T., Cushenbery, L. [2011]. Dẫn đầu cho sự đổi mới: Ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Những tiến bộ trong phát triển nguồn nhân lực, 13, 248-265
10. ^ Benner, M. J., & Tushman, M. L. [2003]. Khai thác, thăm dò và quản lý quy trình: Bài toán về năng suất đã được xem xét lại. The Academy of Management Review, 238-256
11. ^ a b c d Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W. [2006]. Đổi mới khám phá, đổi mới khai thác và hiệu suất: Ảnh hưởng của tiền đề tổ chức và môi trường: người kiểm duyệt. Khoa học quản lý, 52, 1661−1674
12. ^ Tháng Ba, J. G. [1991]. Khám phá và khai thác trong tổ chức học. Khoa học tổ chức, 2, 71−87
13. ^ a b c d Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. [2011]. Giải thích sự không đồng nhất của mối quan hệ lãnh đạo - đổi mới: Lãnh đạo thuận cả hai tay. Lãnh đạo hàng quý, 22, 956-974
14. ^ a b Oke, A., Munshi, N., Walumbwa, F. O. [2009]. Ảnh hưởng của lãnh đạo đối với các quá trình và hoạt động đổi mới. Động lực tổ chức, 38, 64-72
15. ^ He, Z., Wong, P. [2004]. Khám phá so với Khai thác: Một bài kiểm tra thực nghiệm của giả thuyết về khả năng tự nguyện. Khoa học tổ chức, 15, [4], 481-494
16. ^ Oke, A. [2002]. Nâng cao năng lực đổi mới của một công ty dịch vụ. Tạp chí Quản lý Thay đổi, 2, [3], 272-281
17. ^ Wolfe, R. [1994]. Đổi mới tổ chức: Đánh giá, phê bình và đề xuất hướng nghiên cứu. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 31, 405-431
18. ^ Isaksen, S. G., Lauer, K. J., Ekvail, G., Britz, A., [2001]. Nhận thức về môi trường tốt nhất và xấu nhất cho sự sáng tạo: Bằng chứng xác thực sơ bộ cho Bảng câu hỏi về triển vọng tình huống. Tạp chí Nghiên cứu Sáng tạo, 13, [2], 171-184
19. ^ a b Nhà, R. J., [1996]. Lý thuyết Con đường-Mục tiêu của sự lãnh đạo: Bài học, di sản và lý thuyết được cải tổ. Lãnh đạo hàng quý, 7, [3], 323-352
20. ^ Evans, M. G., [1996]. R. J. House’s “A Path-Goal Theory of Leader Hiệu quả”. Lãnh đạo hàng quý, 7, [3], 305-309
21. ^ a b Basu, R., Green, S.G. [1997] Trao đổi lãnh đạo-thành viên và lãnh đạo chuyển đổi: Một cuộc kiểm tra thực nghiệm về các hành vi đổi mới trong các thế hệ lãnh đạo-thành viên. Tạp chí Tâm lý Xã hội Ứng dụng, 27, 477-99.1
22. ^ Tierney, P., Farmer, S.M. và Graen, G.B. [1999], Kiểm tra khả năng lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên: mức độ phù hợp của các đặc điểm và mối quan hệ, Tâm lý nhân sự, 52, 591-620
23. ^ Lee, J. [2008], Ảnh hưởng của sự lãnh đạo và trao đổi giữa các thành viên lãnh đạo đối với sự đổi mới. Tạp chí Tâm lý học Quản lý, 23, [6], 670 - 6873
24. ^ a b c d e Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. [1996] Đánh giá môi trường làm việc cho sự sáng tạo. Tạp chí Học viện Quản lý, 39, [5], 1154-1184
25. ^ Deshpande, R., Farley, J., & Webster, F. [1993]. Văn hóa doanh nghiệp, định hướng khách hàng và sự đổi mới trong các công ty Nhật Bản: Phân tích tứ phân vị. Tạp chí Tiếp thị, 57, 23–37
26. ^ Jassawalla, A. R., & Sashittal, H. C. [2002]. Các nền văn hóa hỗ trợ quá trình đổi mới sản phẩm. Học viện quản lý điều hành, 16, 42-54
27. ^ Prather, C. W., & Turrell, M. C. [2002]. Cho mọi người tham gia vào quá trình đổi mới. Quản lý Công nghệ Nghiên cứu, 45,13-16.
28. ^ Pallister, B C [2020]. Gắn giá trị vào tổ chức bằng cách sử dụng Kim tự tháp giá trị đổi mới. Academia.edu.
29. ^ Ogbonna, E., & Harris, L. C. [2000]. Phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và hiệu suất: Bằng chứng thực nghiệm từ các công ty Vương quốc Anh. Tạp chí Nguồn nhân lực Quốc tế: Quản lý, 11 [4], 766-788
30. ^ Xenikou, A., & Simosi, M. [2006]. Văn hóa tổ chức và khả năng lãnh đạo chuyển đổi như những yếu tố dự báo hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh. Tạp chí Tâm lý học Quản lý, 21 [6], 566-57
31. ^ Parnes, S. J., & Noller, R. B. [1972]. Sáng tạo ứng dụng: Dự án nghiên cứu sáng tạo-Phần II: Kết quả của chương trình hai năm. Tạp chí Hành vi Sáng tạo, 6, 164-186
32. ^ 36. Kimberley, J. R. [1981]. Đổi mới quản lý. Trong P. C. Nystrom & W. H. Starbuck [Eds.], Sổ tay thiết kế tổ chức: 84-104
33. ^ Kimberley, J. R., & Evanisko, M. J. [1981]. Đổi mới tổ chức: Ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân, tổ chức và bối cảnh đến việc bệnh viện áp dụng các đổi mới công nghệ và hành chính. Tạp chí Học viện Quản lý, 24, 689-713
34. ^ a b Besemer, S. P., O’Quin, K. [1999]. Xác nhận mô hình ma trận phân tích sản phẩm sáng tạo ba yếu tố trong mẫu Mỹ. Tạp chí Nghiên cứu Sáng tạo, 12, 287 - 296.
35. ^ a b Ford, C. M. [2000]. Sự phát triển sáng tạo trong lý thuyết sáng tạo. Học viện Quản lý Review, 25, 284 - 289.
36. ^ a b c Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. [1988]. Hội chứng sáng tạo: tích hợp, ứng dụng và đổi mới. Bản tin Tâm lý, 103, 27 - 43.
37. ^ a b Ward, T. B., Smith, S. M., & Finke, R. A. [1999]. Nhận thức sáng tạo. Trong R. J. Sternberg [Ed.], Handbook of creative, 189 - 213. Cambridge, Anh: Cambridge Univ. Nhấn.
38. ^ Collins, M. A., & Amabile, T. M. [1999]. Động lực và sự sáng tạo. Trong R. J. Sternberg [Ed.], Sổ tay sáng tạo, 297–312. Cambridge, Anh: Cambridge Univ. Nhấn.
39. ^ Pelz, D. C., & Andrews, F. M. [1966]. Tự chủ, phối hợp và mô phỏng liên quan đến thành tựu khoa học. Khoa học hành vi, 12, 89 - 97
40. ^ Abra, J. [1994]. Hợp tác trong công việc sáng tạo: một sáng kiến ​​để điều tra. Tạp chí Nghiên cứu Sáng tạo, 8, 205 - 218
41. ^ Cagliano, R., Chiesa, V., & Manzini, R. [2000]. Sự khác biệt và giống nhau trong quản lý hợp tác công nghệ trong nghiên cứu, phát triển và sản xuất: một nghiên cứu điển hình. Tạp chí Quản lý Công nghệ Kỹ thuật, 17, 193 - 224
42. ^ Dunbar, K. [1995]. Làm thế nào để các nhà khoa học thực sự lập luận: lý luận khoa học trong các phòng thí nghiệm trong thế giới thực. Trong R. J. Sternberg, & J. E. Davidson [Eds.], Bản chất của cái nhìn sâu sắc [trang 365 - 396]. Cambridge, MA: MIT Press
43. ^ Vincent, A. H., Decker, B. D., & Mumford, M. D. [2002]. Tư duy khác biệt, trí thông minh và chuyên môn: thử nghiệm các mô hình thay thế. Tạp chí Nghiên cứu Sáng tạo, 14, 163 - 178
44. ^ Rostan, S. M. [1998]. Một nghiên cứu về các nghệ sĩ trẻ: sự xuất hiện của bản sắc nghệ thuật và sáng tạo. Tạp chí Hành vi Sáng tạo, 32, 278-301. Sổ tay Nghiên cứu Sáng tạo: Tập II. Cresskill,: NJ: Hampton
45. ^ a b Fiest, G. J. [1999]. Ảnh hưởng của nhân cách đối với sáng tạo nghệ thuật và khoa học. Trong R. J. Sternberg [Ed.], Sổ tay sáng tạo [trang 273 - 296]. Cambridge, Anh: Đại học Cambridge: Nhà xuất bản.
46. ^ a b Fiest, G. J., & Gorman, M. E. [1998]. Tâm lý học của khoa học: Xem xét và tích hợp một ngành học mới. Đánh giá về Tâm lý học Đại cương, 2, 3–47
47. ^ khả năng lãnh đạo
48. ^ Chen, M. Y., Lin, C. Y., Lin, H., McDonough III, E. F. [2012]. Lãnh đạo chuyển đổi có tạo điều kiện cho đổi mới công nghệ không? Các vai trò điều tiết của văn hóa đổi mới và đãi ngộ khuyến khích. Tạp chí Quản lý Châu Á Thái Bình Dương, 29, 239-264
49. ^ Moss, S. A., & Ritossa, D. A. [2007]. Tác động của định hướng mục tiêu đến mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của người theo dõi, sự sáng tạo và thái độ làm việc. Lãnh đạo, 3 [4],: 433–456
50. ^ Dayan, M., Di Benedetto, C. A., & Colak, M. [2009]. Sự tin tưởng của người quản lý vào các dự án phát triển sản phẩm mới: Tiền đề và hậu quả của nó. Quản lý R&D, 39, [1], 2137
51. ^ King, N., & Anderson, N. [1990]. Đổi mới trong nhóm làm việc. Trong M. A. West, & J. L. Farr [Eds.], Đổi mới và sáng tạo trong công việc, 81–100
52. ^ Schmidt, E. [2010, tháng 5]. Cách tôi đã làm: Giám đốc điều hành của Google về những bài học lâu dài của một đợt IPO kỳ quặc. Tạp chí Kinh doanh Harvard. Lấy ra từ //hbr.org/2010/05/how-i-did-it-googles-ceo-on-the-enduring-lessons-of-a-quirky-ipo/ar/1.
53. ^ a b Vise, D. A., & Malseed, M. [2005]. Câu chuyện của Google: Bên trong thành công kinh doanh, truyền thông và công nghệ nóng nhất trong thời đại của chúng ta. New York, NY: Bantam Dell.
54. ^ Finke, R. A., Ward, T. B., & Smith, S. M. [1992]. Nhận thức sáng tạo: Lý thuyết, nghiên cứu và ứng dụng. Cambridge, MA: MIT Press.
55. ^ a b c Hunter, S. T., Thoroughgood, C. N., Myer, A. T., & Ligon, G. S. [2011]. Nghịch lý của những nỗ lực đổi mới hàng đầu: Tóm tắt, Giải pháp và Định hướng tương lai. Tâm lý học Thẩm mỹ, Sáng tạo và Nghệ thuật, 5, 54-66.
56. ^ Shalley, C. E., & Gilson, L. L. [2004]. Những điều nhà lãnh đạo cần biết: Xem xét các yếu tố xã hội và bối cảnh có thể thúc đẩy hoặc cản trở sự sáng tạo. Lãnh đạo hàng quý, 15, 33–53.
57. ^ Csikszentmihalyi, M. [1997]. Sáng tạo: Dòng chảy và tâm lý khám phá và can thiệp. New York: Nhà xuất bản Harper Collins.
58. ^ Amabile, T. M. [1997]. Thúc đẩy sự sáng tạo trong tổ chức: Làm những gì bạn yêu thích và yêu thích những gì bạn làm. Tạp chí Quản lý California, 40, 39 –58., 1997.
59. ^ Shalley, C. E., & Oldham, G. R. [1997]. Cạnh tranh và hiệu suất sáng tạo: Ảnh hưởng của sự hiện diện và khả năng hiển thị của đối thủ cạnh tranh. Tạp chí Nghiên cứu Sáng tạo, 10, 337–345.
60. ^ Amabile, T. M. [1985]. Động lực và sáng tạo: Ảnh hưởng của định hướng động lực đối với người viết sáng tạo. Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội, 48, 393–399.
61. ^ Kruglanski, A. W., Friedman, I., & Zeeyi, G. [1971]. Ảnh hưởng của khuyến khích bên ngoài đối với một số khía cạnh định tính của việc thực hiện nhiệm vụ. Tạp chí Nhân cách, 39, 606 - 617.
62. ^ Baer, ​​M., Oldham, G. R., & Cummings, A. [2003]. Thưởng cho sự sáng tạo: Khi nào nó thực sự quan trọng? Lãnh đạo hàng quý, 14, 569 –586.
63. ^ 47. Mumford, M. D., & Hunter, S. T. [2005]. Đổi mới trong tổ chức: Quan điểm đa cấp về sáng tạo. Trong F. J. Yammarino & F. Dansereau [Eds.], Nghiên cứu về các vấn đề đa cấp, 5, 11–74.
64. ^ Kanter, R. M., Kao, J., & Wiersema, F. [1997]. Đổi mới: Tư duy đột phá tại 3M, DuPont, GE, Pfizer và Rubbermaid. New York, NY: HarperCollins.
65. ^ Thorton, P. B. [2010]. Lãnh đạo: Vượt tường. Bloomington, TRONG: WestBow Press.