Lý thuyết z là gì

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lývà hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên vàđưa ra nhữngkiến nghị của mình.- Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm,cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xínghiệp.- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân, tìm cách để công nhâncảm thấy thoải mái, tạo sự hoà hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.- Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà phải làm cho công nhân cảmthấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.- Phải chúýđào tạo công nhân, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.- Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉđóng khung trong một sốít mặt ma phảiquan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.b. Đặc điểm: có 2 diểm cần chú ý- Một là, cần xem xét việc miêu tả phương thức quản lý của Nhật Bản có khoa học hay không?[hiện nay, sự miêu tảđó xem ra không phải là khoa học lắm]- Hai là, xem xét phương pháp quản lý theo quy phạm có mang lại hiệu quả hay không?[theo emthì phương pháp quản lý này sẽ mang lại hiệu quả cao trong trong những điều kiện nhất định màchủ yếu là khích lệ nội tâm].2. ý nghĩa của thyết Z- Thuyết Z dạy chúng ta lòng tin. Năng suất và lòng tin luôn đi đi với nhau, dù cái đó có vẻ kỳlạđến đâu đi chăng nữa. Để hiểu rõý kiến khẳng dịnh này, ta quay nhìn lai sự phát triển nền kinhtế nước Anh vào những năm thập kỷ 70-80. Lòng nghi kỵ thống trị giữa các ngiệp đoàn, chínhphủ và giới chủ. Nóđã làm tê liệt nền kinh tếđến nỗi hạ thấp mức sống của người Anh xuống mộttình trạng thảm haị. Mác cho rằng lòng nghi kỵấy là hệ quả tất yếu của chủ nghĩa Tư Bản, nhưngđồng thời cũng là sức mạnh gây nên sự phá sản cuối cùng của hệ thống tư bản chủ nghĩa.- Thuyết Z dạy cho chúng ta sự tinh tế. Chuyển động và phức tạp, quan hệ giữa con người vớicon người phản ánh những sắc thái và những sự tinh tế mà một người xa lạ không nắm được.Khả năng thiết lập những sự khác biệt rất rỗ rệt trong tính cách cho phép phát triển những quanhệđặc biệt lành mạnh.3. So sánh phương pháp Z* Sự giống nhauCác thuyết đều hướng đến một mục tiêu thành công của doanh nghiệp và của công ty của mình.* Sự khác nhau chủ yếu giữa 3 thuyết X,Y và Z làở chỗ:Thuyết X đề cập đến phương thức quản lý truyền thống, tập trung và chuyên quyền, thuyết Y đềcao tính dân chủ, còn lai thuyết Z là một sự văn hoá nhất trí , bình đẳng hợp tác và khai thácnguồn lực con người. Nói tóm lại thì cả ba thuyết đều thể hiện khuynh hướng trái ngược nhau vềcách quản lý con người. + Thuyết X: Sử dụng quyền lực tuyệt đối với cấp dưới đểđiều khiển vàgiám sát chặt chẽ.19+ Thuyết Y: Sử dụng biện pháp tự chủ, tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trongtổ chức có thểđạt tới mục tiêu và cố gắng hết mình vì thành công của doanh nghiệp.+ Thuyết Z: là một nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các thành viênđể cùng nhau hướng đến mục đích chung.Về mặt tình cảm công nhân viên chức trong xí nghiệpZ tỏ ra rất sung sướng về tinh thần hơn nhân viên ở A và X,Y. Ví dụ: Trong sự phân biệt mà bảnthân ông Douglas Mc Gregora thiết lập, xí nghiệp phương tây về cơ bản thuộc loại hình A hayloại hình Z [loại hình Z này dành riêng cho các hình thái tồn tại ở Nhật]. Cũng giống như phầnlớn những người phụ trách không tương ứng thực sự với phạm trù X và Y, người ta hiếm thấynhững xí ngiệp hoàn toàn thuộc loại hình A hay loại hình Z. Nhưng vẫn cần biết các loại hình Avà Z đểđặc trưng khuynh hướng cơ bản của những xí ngiệp ấy. Một khi hiểu được sự khác biệtgiữa các loại hình đó thì sẽ khám phá ra do đâu mà xí nghiệp Z thành công một cách đặc biệt đếnnhư vậy.4. Những mặt tích cực và hạn chế của thuyết Z4.1. Tích cựcNhân viên thường thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ. Hệ quả của việc thuyên chuyển ấy làsự trau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp mật thiết hơn trong giai đoạn thiết kế, chếtao và phân phối. Công ty kiểu Z thường có một loạt hệ thống thông tin hiện đại, kế toán, kếhoạch hoá, quản lý theo mục tiêu và toàn bộ những cơ chế hiện đại khác. Luôn có sựÊkip trongtoàn bộ công ty và lãnh đạo[ lành mạnh, có kỷ luật tích cực làm việc ]. Luôn tạo được sự pháttriển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp. Có nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳnghợp tác giữa các thành viên. Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng[dựa trên sự gắn bó,lòng trung thành và tin cậy]. Dễđi vào lòng người với tính mềm dẻo của thuyết.4.2. Hạn chếTrong xí nghiệp Z không thể thay đổi cách ứng xử của mọi người bằng cách đánh giá kết qủahọđạt đựơc hay thay đổi lối tính toán tiền lãi. Thêm vào đó các công ty kiểu Z có chiều hướngphân biệt chủng tộc hay phân biệt nam nữ. Ban lãnh đạo luôn chỉ làđàn ông hoặc là người datrắng. Có thể rất khó khăn cho việc áp dụng [đào tạo]đối với các nhân viên luôn có bản chấtxấu.Bởi thuyết Z luôn thiên hướng về mềm dẻo.II. ví dụ về doanh nghiệo đã sử dụng thành công thuyết Z.1. Ví dụ: General Motor là một công ty điển hình trong việc ứng dụng thành công thuyết Z vàkhông một công ty nào của Hoa Kỳ xây dựng được một phương pháp tham gia ở cấp nhà máynghiêm túc vàđầy đủđến như vậy. Người ta nói General Motor có nhiều đặc điểm riêng của môhình xí nghiệp kiểu Z. General Motor ngày càng tự biệt lập để tránh được một cách tương đốiảnh hưởng của thế giới bên ngoài-đó làđiều đang diễn ra trong một số hầu hết công ty kiểu Z.Ông Edward N.Cole là chủ tịch của General Motor ..đáng lẽ ra ông ra lệnh cho hàng trăm nghìncán bộ công nhân phải làm việc vất vả và sản xuất ngày càng nhiều hơn, bởi N.Cole hiểu rằngông chỉ có thể chỉ huy họ với sựđồng ý của họ. Ông hoài nghi giá trị của cái truyền thống rằngông chủ ra quyết định rồi chuyển mệnh lệnh của mình cho nhân viên..bởi không một ông chủ nàocó thể biết và thấu hiểu được chi tiết từng công việc nên công nhân có nhiều ý kiến đối với quyếtđịnh của cấp trên. Năm 1973 xuất hiện uỷ ban quốc gia cải thiện đời sống trong lao động. Uỷ bannày lo cải thiện lòng tin giữa nghiệp đoàn và ban giám đốc trong công ty bằng cách giúp mỗi bênhiểu được những sự tế nhị của lập trường bên kia và bằng cách phát triển một hình thức thân mậttrong toàn bộ công ty. Tháng 4-1978 General Motor tổ chức hội nghị lớn: chính sách chính của20hội nghị là mục đích của người lao động và nguời phụ trách phải cùng một hướng, sao cho cả haicó thể hỗ trợ nhau mà không nhóm nào bị lu mờ. Sựđối lập giữa tiền lãi của công ty và việc tôntrọng công nhân làđề tài lớn mà người ta luôn luôn thấy ở công ty General Motor hoặc bất cứ xínghiệp Z nào. Những người phụ trách họ bắt đầu thoáng thấy những điều cần thiết: Đầu tư vàoviệc đào tạo nhân viên, phát triển lâu dài quan hệ làm việc, tôn trọng yêu cầu xã hội và tình cảmcủa nhân viên cũng như nhân phẩm của họ, cuối cùng để nhân viên tham gia vào các quyết định.Tóm lạI, họđã vân dụng các nguyên tắc của thuyết Z rất mẫu mực: lòng tin vào các mối quan hệ,sự tham gia, thông tin, hy vọng cao hơn… Trở lại tháng 8-1975 General Motor xây dựng hệthống xã hội kỹ thuật trong công ty. Văn bản sau đây được trích từ báo cáo của nhóm: “ Nhómcan thiệp đã nghiên cứu nhiều phong cách quản lý khác nhau, đi thăm nhiều xí nghiêp khác nhauvà phân tích cách ứng xử của con người trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Điều này cho phépnhóm xây dưng môt triết lý cơ bản về con người và về các nguyên tắc làm cơ sở cho việc quanniêm môt phong cách quản lý. Nhóm tâp trung vào việc cải thiện chất lượng đời sồng cho ngườilao động và nâng cao hiệu quả thông qua việc tham gia tập thể. Nhóm dành hàng trăm giờđểđịnhra tất cả các giai đoạn cần thiết cho việc chế tạo ra một bộ bánh răng. Những nhiệm vụđòi hỏi sựtham gia của mỗi thành viên cóÊkip ”. Giám đốc nhà máy mô tả chức năng của sựÊkip như sau:“ Êkip là nhóm cơ bản trong nội bộ công ty làm nền cho chất lượng đời sống trong lao động vàcho việc tuyển mộ nhân viên. Êkip gồm 8-10 người. Mỗi Êkip chịu trách nhiệm về tất cả cáchoạt động gắn với chức năng của mình, kể cả kiểm tra chất lượng, lắp ráp máy và bảo dưỡngmáy. Ngoài những nhóm, mỗi Êkip bầu ra một đại biểu vào các uỷ ban nhà máy và chịu tráchnhiệm thảo luận những vấn đề chung hơn. Một trong những vấn đềđó liên quan đến việc triểnkhai tiêu chuẩn đánh giá khả năng cá nhân so với khả năng cao hơn đáng được tăng lương. Mộtuỷ ban nhà máy chuẩn bị một sốý kiến nhắc nhủ mà ban giám đốc tiếp nhận một cách thuận lợi.Do vậy công ty General Motor đãđạt được những thành tựu rất đáng kinh ngạc: * Chất lượng sảnphẩn tốt, gía cả hợp lý * Đảm bảo 99% lượng hàng giao mà không tăng cước vận chuyển * Chỉsố an toàn tốt nhất * Số giờ làm thêm có kiểm soát dưới 2% đối với người ăn lương và người laođộng ăn lương giờ * Chi phí hoạt động thấp * Hiệu quả tăng thêm 96%2. Vận dụng vào quản lý Doanh Nghiệp Nước Ta Nước ta hiện nay hầu hết là các thành phầndoanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc áp dụng phương pháp Z vào trong các công ty cũng là một điềurất cần thiết. Đểáp dụng thành công và hiệu quả thì ta cần phải có những phương sách hợp lý.Bởi có những công ty lớn đã có truyền thống sản xuất lâu đời và hủ tục thì sẽ rất khó, do vậy đốivới những công ty lớn đó ta nên thay đổi dần dần theo nguyên tắc ngấm ngầm. Đầu tiên đưa ápdụng vào một phòng ban nhỏ rồi sau đó dựa vào đấy để phát triển dần dần cho toàn bộ công ty.Khi quyết định cuốn hút cơ quan hoặc xí nghiệp đi theo một hướng mới, thì một cán bộ có thểkích thích lòng tin vàý muốn thay đổi trong một thời gian có thể dài. Song mọi điều mà doanhnghiệp ta đầu tiên làm đều phải có một sự lôgic và luôn có tính khoa học: + Phải hiểu thế nào làmột xí nghiệp Z và vai trò của nó ra sao. + Hãy xem xét triết lý của doanh nghiệp mình + Hãyxác định triết lý cần tìm ra + Hãy vận dụng triết lý của mình bằng việc tạo ra những cơ cấu vànhững chất kích thích + Hãy phát triển kỹ thuật thông tin + Hãy cải cách cơ sở + Hãy khuyếnkhích sự phát triển của những quan hệ toàn cục + Hãy chấp nhận hệ thống đánh giá vàđề bạt từtừ + Hãy mở rộng khả năng nghề nghiệp. Những điều này ở trên nó có thểđem lại một phần rấtlớn cho các công ty của nước ta khi phát triển mô hình cơ cấu kiểu Z. * Một ví dụđiển hình hìnhở nước ta hiện nay chính là công ty FPT. Công ty đã có những cơ cấu rất hợp lý trong bộ máyquản lý và phát triển. + Họđào tạo nguồn nhân lực tại chỗ. + Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệmvới sản phẩm cua mình tạo ra. + Luôn tạo được lòng quyết tâm của cả tập thể, đặc biệt là banlãnh đạo. + Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, quy trình kiểm soát và phân công trách21nhiệm mới. Ngoài ra trong công ty còn có các hoạt động giải trí, điều này sẽ rất tốt cho việc giảmđi các sự căng thẳng khi làm viêc. PHẦNKẾTLUẬN Thực ra, phương thức quản lý tập thểđòihỏi nhiều hơn ở người lao động. Người ta không yêu cầu họ phải nhận những nhiệm vụ nặnghơn, hoặc phải vất vả hơn. Nhưng cái năng suất tăng nhờ cải tiến sự phối hợp hơn là nhờ tăngthêm cố gắng về thể lực. Tuy nhiên, những cải tiến đó về mặt phối hợp chỉ xuất hiện khi mọicông nhân tựý tham gia vào việc phân tích, lập kế hoạch và quyết định. Do vậy những công ty ápdụng phương pháp Z sẽ không là dễ dàng chút nào. Bởi sự thành bại hay không còn tuỳ thuộcvào nhiều yếu tố. Trên thực tế không ít công ty đã bị sụp đổ trong việc không thành công ápdụng thuyết Z, sự thất bại sẽ làm hao mòn tinh thần và làm sụt năng suất. Trong quá trình thamkhảo thì tôi đã cảm thấy nghi nghờ tất cả các phương pháp Z mà người ta giới thiệu với ban giámđốc và công nhân, như là những “kinh nghiệm” đơn thuần. Chẳng ai muốn mà mình sẽ thànhcông nhưng thất bại thì vẫn có thể khi sai lầm. Dù sao thì trong kinh doanh…một chiến trườngkhắc nghiệt mỗi nhà chiến lược kinh doanh đều muốn thí nghiệm học thuyết của mình. Mongrằng điều đó sẽ là bước ngoặt của sự thành công./ Mặc dù W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợpvới văn hoá kinh doanh đặc thù của Mỹ, không thểđem áp dụng ở các nước khác; song tư tưởngcốt lõi của nó, có thể trở thành nguyên tắc quản lý chung cho nhiều nước. Trong đó có các doanhnghiệp ở nước ta. Đó là: việc quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc cóhiệu quả với tinh thần cộng đồng là chìa khoá tạo nên năng suất lao động ngày càng cao.Câu 17: Trình bày mô hình 7S trọng quản trị của Richard T.Pascal và AnthonyMô hình 7S là 7 yếu tố về quản lý doanh nghiệp mà tác giả nhiều lần trình bày trong cuốn sách.Vì chữ cái đầu tiên của 7 danh từ tiếng Anh nói về các yếu tố đó đều là chữ S nên nó được đặttên là mô hình 7S [Strategy – Structure – System – Staff – Style – Skill – Shooting mark].Nội dung của 7S đó là:1. Chiến lược: Đó là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua một thờigian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã quy định.2. Cơ cấu: Đó là đặc trưng của sơ đồ tổ chức [tức là tổ chức theo chức năng hoặc theo kiểuphân chia quyền lực].3. Hệ thống: Đó là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức hội nghị…4. Cán bộ: Đó là những người quan trọng trong công ty [ví dụ công trình sư, nhà kinhdoanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp…].5. Phong cách: Đó là đặc điểm hành động của người phụ trách chính khi thực hiện mục tiêucủa tổ chức.6. Tài năng: Đó là tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty.7. Mục tiêu: Đó là nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mà một tổ chứctruyền thụ cho các thành viên của mình.Trong 7 yếu tố kể trên, 3 yếu tố đầu tiên [chiến lược, cơ cấu, hệ thống] được gọi là 3 chữ S“cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Còn 4 yếu tố sau là 4 chữ S “mềm”.Bảy yếu tố đó ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương pháp quản lý thiếumột trong 7 yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực bên trong của xí nghiệp vàkhông phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện. Nhưng tầm quan trọng của 7 yếu tố đókhông phải là ngang nhau. Ba yếu tố đầu là 3 yếu tố “cứng” và là những yếu tố tồn tại bên ngoài,dễ bị người khác học theo và nắm được một cách dễ dàng. Do đó, trong các xí nghiệp quản lý22tương đối tốt ở Nhật cũng như ở Mỹ, sự khác biệt về các yếu tố đó không lớn. Còn bốn yếu tốsau phụ thuộc vào những nguyên nhân sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội [bao gồm lịchsử, tôn giáo, tố chất dân tộc và các nhân tố về văn hóa]. Do đó, chúng không dễ bị người kháchọc theo, nắm được và trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn. Việccác nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát huy tác dụng như thếnào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4 nhân tố “mềm”. Sự khác nhau vềtrình độ quản lý giữa các xí nghiệp nhất là giữa các xí nghiệp lớn đã thực hiện chế độ và phươngpháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch về 4 yếu tố “mềm” trong đó mục tiêu xí nghiệp là yếutố quan trọng nhất, bởi nó quyết định bộ mặt tinh thần của xí nghiệp, quyết định mối quan hệgiữa chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bịquản lý, giữa cán bộ quản lý các cấp. Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc pháthuy tác dụng của 6 yếu tố kia.Tham khảo thêmSự thể hiện mô hình 7S ở Nhật BảnPascal và Athos đã phân tích một cách sâu sắc tình hình quản lý của Công ty Thiết bị điệnMatsushita Nhật Bản như sau:1. Chiến lược kinh doanhChiến lược kinh doanh của công ty này có 3 đặc điểm:Một là, coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.Hai là, thừa nhận một cách dứt khoát tính chất quan trọng của thị phần. Nếu giá thành sản phẩmdo sản lượng tăng thì công ty lập tức giảm giá bán để khách hàng được hưởng lợi.Ba là, không nhấn mạnh việc sáng tạo kỹ thuật mới mà nhấn mạnh chất lượng và giá cả. Biệnpháp cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh ấy là trong quá trình sản xuất, họ sử dụng thiếtbị và kỹ thuật mới nhất, nghiên cứu các sản phẩm đang cạnh tranh với mình và quyết định cáchlàm như thế nào cho tốt hơn.2. Cơ cấu tổ chứcCơ cấu tổ chức của Công ty Matsushita có 4 ưu điểm:Một là, nó làm cho các giám đốc bộ phận có thể tự chủ trong công việc, chuyên sâu kinh doanhmột số mặt hàng nhất định, đánh giá một cách chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.Hai là, do nguyên nhân đã nói ở điều một, có thể thúc đẩy các giám đốc xác lập một cách vữngchắc phương châm về người tiêu dùng.Ba là, làm cho các công ty lớn cũng có được sự linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.Bốn là, làm cho các bộ phận có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thểthích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.Như vậy, thể chế tổ chức theo từng bộ phận sẽ có ích cho việc bồi dưỡng một đội ngũ tổng giámđốc giỏi. Cùng với sự phát triển không ngừng của công ty, những người này sẽ giữ một địa vị hếtsức quan trọng. Nhưng hai ông cũng cho rằng, thể chế tổ chức theo kiểu bộ phận không phải làtuyệt đối hoàn thiện, không phải là không có khuyết điểm. Do các bộ phận được thực hiện côngviệc một cách độc lập, họ có thể phát triển theo hướng từng bước thoát khỏi sự điều khiển của tổchức, thậm chí khó lòng thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận. Những bộ phận chuyên môn hóa23