Lý thuyết Z - so sánh ứng dụng lý thuyết Z ở Nhật Bản và Mỹ.doc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây [327.97 KB, 17 trang ]
I. Trường phái quản trị hiện đại.
1. Nguồn gốc ra đời của trường phái quản trị hiện đại
Chú trọng đến năng suất, phương thức quản trị cổ điển đối sử
với con người như một công cụ sản xuất, ngược lại, những trường
phái quản trị hiện đại quan tâm đến con người nhiều hơn. Từ năm
1924 đến năm 1927. Hội Đồng Nghiên Cứu Quốc Gia [National
Research Council] Hoa Kì đã khởi công nghiên cứu tại nhà máy
Western Electric’s Hawthorne Work ở thành phố Cicero, Tiểu Bang
Ilinois. Mặc dù chương trình nghiên cứu bị hội đồng bỏ dở, nhưng
sau đó, Mayo và đội ngũ của ông từ Đại Học Đường Harvard đã
tiếp tục và hoàn tất năm 1932.
2. Nguyên tắc quản trị hiện đại:
Khoa Quản Trị ngày nay đã nhận ra giá trị đích thực của con
người trong guồng máy sản xuất và phục vụ. Con người tạo ra sản
phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và đối sử
công bằng. Một quản trị viên trong phương pháp quản trị cổ điển
chỉ đóng vai trò một quản trị viên thuần túy. Nói cách khác, họ đóng
vai trò họ đóng vai trò một cảnh sát viên để kiểm soát [control], theo
dõi, đốc thúc và trừng phạt nếu nhân viên không tuân thủ những luật
lệ sản xuất của tồ chức, hoặc không đạt năng suất qui định. Quan
niệm ấy đã trở thành lỗi thời trong xã hội ngày nay.
Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ
năm 1939 với tác phẩm”The end of Economic Man”. Trong 60 năm
giảng dạy khoa Quản Trị Học tại các truờng Quản Trị Kinh Doanh
danh tiếng, ông được giới kinh tế và quản trị gai Hoa Kỳ coi như cột
trụ của khoa Quản Trị Hoa Kỳ , đã định nghĩa :”quản trị, với khả
năng,phẩm chất trung thực, và hiệu suất sẽ quyết định một nền kinh
tế cho thế giới trong nhíều thập niên sắp tới”. Trong khi đó, Tom
Peters và Robert H. Waterman, Jr, năm 1982, xuất bản cuốn sách có
số bán kỷ lục tại Hoa Kỳ, “In Search of Excellence”,định
nghĩa :”Một tin vui từ Hoa Kỳ! Phương pháp quản trị tốt ngày nay
không chỉ có ở Nhật Bản. Nhưng quan trọng hơn là tin vui đến từ
cách đối xử với con người một cách đúng đằn và xin họ chia sẽ
những kinh nghiệm sản xuất thành công …Hơn thế nữa, công việc
quản trị là một công việc hứng khởi và vui vẻ. Nó không thuần túy
là một sản phẩm trí tuệ xuất phát từ giới chủ nhân thượng lưu,
nhưng được hình thành và phát triển qua sự hướng dẫn và cảm hóa
nhân viên tại môi trường làm việc”.
Ở bất cứ cương vị nào trong tổ chức, dù thượng tầng hay hạ
tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp chắc chẽ và
thực thì mới đạt được hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều đó,
trước khi thuê mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản
trị, ứng viên phải dược huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp
với cương vị ứng viên sẽ đảm nhận.
3. Tại sao chúng ta cần học cách quản trị hiện đại ?
Học cách quản trị là một điều quan trọng trong xã hội hôm
nay vì hai lý do. Trước hết, xã hội chúng ta sống còn, là nhờ các tổ
chức cung cầp sản phẩm và dịch vụ. Những tổ chức này được lãnh
đạo bởi một người hay nhiều người gọi là quản trị viện. Họ là
những người làm ra tài nguyên, biến chế chúng thành những sản
phẩm phục vụ con người. Họ đồng thời cũng là những người có
quyền hành và trách nhiệm sản xuất những sản phẩm an toàn hoặc
không an toàn cho sự sống của con người, mưu tìm chiến tranh hay
hoà bình, xây dựng hay hủy diệt một thành phố, bảo vệ hoặc làm ô
nhiễm môi sinh, vv… Quản trị viên là những người tạo điều kiện để
cung cấp công ăn việc làm, lương bổng, lối sống, sản phẩm, dịch
vụ, bảo vệ, y tế, và kiến thức. Ngày nay, thật khó có thể kiếm được
một người không phải là một quản trị viên mà không bị ảnh hưởng
bởi những quyết định của những quản trị viên. Nói cách khác, ai
trong chúng ta cũng một cách nào đó là một quản trị viên, quản trị
bản thân, gia đình, xã hội, và môi trường. Vì thế, hãy học hỏi để
thêm tinh tiến trong cách quản trị và đạt hiệu năng.
Thứ đến, xã hội chúng ta đang sống là một xã hội có tổ chức.
Bất cứ một tổ chức nào cũng cần có các quản trị viên. Một người dù
không được huấn luyện để trở nên một nhà quản trị, họ vẫn có thể
trở thành một nhà quản trị tốt và đôi khi tài ba do những khả năng
thiên phú. Nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi vì có câu “một
thần đồng, nếu không được gọt dũa và huấn luyện, sẽ không trở nên
một thiên tài”. Chúng ta được huấn luyện để trở nên bác sĩ, kỹ sư,
kế toán viên, thầy cô giáo, nhạc sĩ, thương gia, vv… Trong một
tương lai rất gần, chúng ta có thể được thăng cấp để điều hành bệnh
viện, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng kế toán, hiệu trưởng,
giám đốc,… liệu chúng ta đã sẵn sàng để được bổ nhiệm vào các
vai trò quản trị và lãnh đạo chưa? Ai cũng có thể làm được, nhưng
hiệu năng chỉ thuộc về những người lãnh đạo đã được huấn luyện
kỹ càng. Chúng ta hãy học hỏi để luôn sẵn sàng cho những công tác
ấy.
II. Lý thuyết z.
1. Kỹ thuật quản lý của Nhật và sự ra đời của thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi
kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý
phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của
phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN
[cải tiến], được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen
chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự:
nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên
quan niệm sản xuất vừa đúng lúc [JIT: Just - In - Time] và Công
ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích
công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để
các nhà quản lý kịp thời giải quyết.
Một số nhà khoa học Mỹ [tiêu biểu là T.J.Peters và
R.H.Waterman] đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình
này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra
“mẫu số chung”.
Từ đó, William Ouchi [một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở
Trường Đại học California] đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z:
Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của
Nhật Bản?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất
2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra
lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của
mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công.
Và William Ouchi đã nghiên cứu so sánh hai mô hình quản lý Nhật
Bản và Hoa Kỳ như sau:
Trên cơ sở phân tích sự khác nhau của mô hình quản lý Nhật
Bản và mô hình quản lý Hoa Kỳ, Ouchi cho rằng sự khác biệt giữa
chúng là do nền văn hoá quy định. Tuy nhiên trong điều kiện quốc
tế hoá thì các nền văn hoá là không thể đóng kín mà phải có sự giao
thoa. Chính vì vậy, trong lĩnh vực quản lý cũng cần thiết có sự kế
thừa lẫn nhau thì mới mang lại hiệu quả.
[//www.ebook.edu.vn ]
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn
hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành
và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng [logo], nghi lễ,
quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các
giá trị và niềm tin định hướng cho hành động.
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý
kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự
quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận
Nội dung quan lý Quản lý ở Nhật Bản Quản lý ở Hoa kì
Đào tạo nhân lực Đa năng Chuyên môn hóa cao
Chế độ làm việc Suốt đời Theo thời gian
Ra quyết định Tập thể Cá nhân
Trách nhiệm Tập thể Cá nhân
Đánh giá và đề bạt Chậm Nhanh
Quyền lợi Tập thể Cá nhận
Kiểm tra Mặc định Hiển nhiên
tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất
ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp.
[//blogs.myspace.com/index.cfm?
fuseaction=blog.view&friendId=511685125&blogId=529919363#ix
zz0xKI8ZpER]
Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản
trị nhân sự [OB] hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y. Thuyết
Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được
phân loại là các Công ty Z [Z companies].
[//www.tinkinhte.com/nd5/detail/kien-thuc/nghe-thuat-lanh-
dao/truong-phai-quan-ly-hien-dai-va-thuyet-z/36273.163294.html]
2. Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên,
thuyết Z có nội dung như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình
hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và
nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên
tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp
trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp
trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò
thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến
của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra
những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính
tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của
mình.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của
cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những
kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng
thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang
2 So sánh với các mô hình khác
So sánh thuyết Z với thuyết X và thuyết Y:
Khi so sánh các học thuyết quản trị, ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi con người, lấy con người là trọng tâm của mọi học thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người và đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.
Học thuyết X nói rằng tất cả các nhân viên vốn không thích làm việc. Họ phải được “dụ dỗ” để làm việc, và cần giám sát ở mọi cấp độ. Như bạn có thể tưởng tượng, tổ chức thuyết X là nặng nề trong quản lý và nhà quản lý rất “nặng đầu”.
Thuyết Y cung cấp một cái nhìn nhân đạo hơn trong quản lý. Nó nói rằng các nhân viên xem công việc như là một phần của cuộc sống. Họ sử dụng sự sáng tạo của họ để giải quyết vấn đề, tìm ra trách nhiệm và nhiệm vụ mới.
Học thuyết Z đôi khi được coi là một sự “pha trộn” của hai mô hình này, và nghiêng nhiều hơn về phía học thuyết Y, vì nó tập trung vào dài hạn và đề xuất bảo đảm ổn định trong công việc, điều khiển không chính thức, và một mối quan tâm sâu sắc đối với hạnh phúc và phúc lợi của người lao động.
3 Áp dụng thuyết Z
Áp dụng tất cả các nguyên tắc của thuyết Z có thể là không thực tế, tuy nhiên, có một số lợi ích từ học thuyết này:
3.1 Văn hóa doanh nghiệp
Tổ chức theo thuyết Z có một văn hóa doanh nghiệp mạnh, giúp tạo ra lòng trung thành và một ý thức về bản sắc trong các thành viên trong nhóm, điều này đặt ra câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp tại tổ chức của bạn. Hãy chắc chắn rằng nhóm của bạn biết và hiểu về văn hóa tổ chức và dành nhiều thời gian thảo luận về nền văn hóa này với nhóm của bạn.
3.2 Phát triển nhân viên và việc làm trong dài hạn
Cần xây dựng các chương trình phát triển tại chỗ để giúp nhân viên học hỏi và phát triển chuyên nghiệp; Khám phá tình hình phát triển hiện tại của nhóm; Giúp mọi người của bạn phát triển bằng cách đặt họ trong các chương trình huấn luyện hoặc tư vấn; Lập kế hoạch để xác định, phát triển, và giữ người tài năng nhất.
3.3 Duy trì trạng thái tinh thần tích cực và quan tâm đến phúc lợi của người lao động
Nhân viên của bạn cảm thấy tích cực? Họ đang được đảm nhận những trọng trách phù hợp nhất để tài năng đặc biệt của họ phát triển? Là một nhà lãnh đạo, hãy chắc chắn rằng các thành viên trong nhóm đang hạnh phúc và hào hứng làm việc.
• Tìm hiểu những gì thúc đẩy và khiến các thành viên trong nhóm tích cực hoạt động, để phân công công việc có hiệu quả.
• Chế độ khen ngợi và thưởng phù hợp và công bằng. Chế độ lương kích thích.
• Áp dụng kỹ thuật quản lý căng thẳng giúp nhân viên giảm bớt áp lực trong công việc, không bị kiệt sức khi làm việc.
• Có thể xem xét lịch làm việc linh hoạt, hoặc thời gian nghỉ thêm như một phần thưởng cho hiệu suất tốt.
• Nó cũng quan trọng để tạo một môi trường làm việc vui vẻ và không gian làm việc tươi mới
3.4 Tạo đồng thuận trong các quyết định
Nó không phải là luôn luôn thực tế để cho phép tất cả nhân viên tham gia trong quá trình ra quyết định. Tuy nhiên, hãy khuyến khích nhân viên tự tin giải quyết những vấn đề trong phạm vi công việc của họ và chủ động ra quyết định của riêng mình. Sẵn sàng hướng dẫn họ đi đúng hướng nếu họ cần sự giúp đỡ.
Tránh quản lý quá chặt chẽ nếu có thể, và cởi mở với tất cả mọi người trong nhóm của bạn về những quyết định mà bạn, và tổ chức của bạn, sẽ hiện thực hóa.
3.5 Trách nhiệm cá nhân của nhà lãnh đạo và nhân viên
Hãy chắc chắn rằng bạn đang là nhà lãnh đạo gương mẫu: chịu trách nhiệm về những gì bạn làm, đặc biệt là khi bạn thực hiện một sai lầm thì khiêm tốn là vô cùng quan trọng ở đây.
Tạo một không khí cởi mở và chấp nhận trong nhóm của bạn, và khuyến khích mọi người hướng tới hành động, thừa nhận những sai lầm của họ, và cố gắng để thành công. Sự cởi mở và tin tưởng này sẽ xây dựng lòng trung thành và trách nhiệm cá nhân trong mỗi nhân viên.