Cách tốt nhất để đạt được tăng trưởng lợi nhuận là gì? Hãy ngừng cạnh tranh trong một lĩnh vực quá đông đúc. Khi không gian này trở nên chật chội, cả lợi nhuận và triển vọng tăng trưởng đều bị thu hẹp. Các sản phẩm bị thương mại hóa. Sự cạnh tranh gay gắt hơn khiến đại dương thị phần nhuốm máu và trở thành đại dương đỏ.
Guy Lalibeté từng là nghệ sĩ chơi phong cầm, nghệ sĩ biểu diễn cà kheo và nuốt lửa trước khi trở thành CEO của một trong những tổ chức xuất khẩu văn hóa lớn nhất Canada – Cirque du Soleil. Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, Cirque đã lưu diễn ở 90 thành phố trên thế giới với hàng chục chương trình khác nhau, phục vụ khoảng 40 triệu khán giả. Trong 20 năm, Cirque đã đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringling Bros và Barnum & Bailey phải mất hơn một thế kỷ mới đạt được.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Cirque quả thực nằm ngoài mong đợi, khi ngành kinh doanh xiếc đã từ lâu và vẫn đang trong đà suy thoái. Những loại hình giải trí thay thế như các sự kiện thể thao, truyền hình và trò chơi điện tử đang ngày càng lấn át. Trẻ em – đối tượng khán giả chính của các rạp xiếc, lại thích chơi game hơn là xem xiếc. Ngoài ra, được sự hậu thuẫn của các nhóm bảo vệ động vật, giờ đây ngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật, vốn là một phần không thể thiếu của ngành biểu diễn xiếc. Về phía nguồn cung, những ngôi sao biểu diễn mà Ringling và các rạp xiếc khác dựa vào để thu hút khán giả cũng thường đưa ra những yêu sách riêng. Kết quả, ngành này bị khủng hoảng trầm trọng bởi lượng khán giả giảm mạnh còn chi phí lại tăng lên. Thêm nữa là, bất cứ doanh nghiệp nào mới nổi trong ngành này cũng phải cạnh tranh với những công ty kỳ cựu mà gần như đã đặt ra những chuẩn mực của ngành cả thế kỷ qua.
Làm thế nào Cirque có thể tăng doanh thu gấp 22 lần trong 10 năm ở một môi trường kém hấp dẫn như vậy? Khẩu hiệu cho một trong những chương trình biểu diễn đầu tiên của Cirque là: “Chúng tôi tái tạo rạp xiếc.” Cirque không kiếm tiền bằng cách cạnh tranh trong ranh giới của ngành xiếc hiện thời hoặc giành khách của Ringling và các gánh xiếc khác. Thay vào đó, họ tạo ra một thị trường mới chưa ai khai thác. Họ thu hút những người trước đây không phải là đối tượng khán giả của ngành xiếc, đó là người lớn và những khách hàng tập thể, những người thích xem kịch, nhạc kịch hoặc ba lê vốn là những loại hình giải trí cao cấp; vì vậy họ sẵn lòng bỏ ra số tiền lớn gấp vài lần giá vé của một suất diễn xiếc truyền thống để tận hưởng trải nghiệm chưa từng có.
Để hiểu được bản chất thành công của Cirque, ta phải nhận thức được rằng thị trường bao gồm hai không gian riêng biệt mà chúng ta tạm gọi là đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại – khoảng thị trường mà ta đã biết. Trong đại dương đỏ, ranh giới của ngành đã được xác định và được chấp nhận, và các bên tham gia đều phải hiểu rõ luật chơi. Tại đây, các công ty cố gắng làm tốt hơn đối thủ của họ để nắm được thị phần lớn hơn nhu cầu hiện thời. Khi không gian đó ngày càng đông đúc, khả năng sinh lời cũng như triển vọng tăng trưởng đều giảm. Sản phẩm trở thành hàng hóa và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khiến vùng nước đó nhuốm máu.
Đại dương xanh bao gồm tất cả những lĩnh vực kinh doanh chưa xuất hiện. Đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến, chưa bị vẩn đục bởi sự cạnh tranh. Trong đại dương xanh, nhu cầu được tạo ra chứ không phải chiến đấu để giành được. Có rất nhiều cơ hội phát triển nhanh chóng và mang lại lợi nhuận. Có hai cách để tạo ra đại dương xanh. Trong một số trường hợp, các công ty có thể đưa ra các ngành hoàn toàn mới, như eBay đã làm với ngành đấu giá trực tuyến. Nhưng trong đa số trường hợp, đại dương xanh được tạo ra ngay trong một đại dương đỏ, khi một công ty thay đổi ranh giới đang tồn tại của một lĩnh vực kinh doanh. Đó rõ ràng cũng chính là điều Cirque đã làm. Bằng cách phá bỏ ranh giới truyền thống tách bạch rạp xiếc và nhà hát, họ tạo ra một đại dương xanh mang lại lợi nhuận từ trong lòng đại dương đỏ của ngành biểu diễn xiếc.
Cirque chỉ là một trong hơn 150 nhà sáng tạo “đại dương xanh” mà chúng tôi đã nghiên cứu trong hơn 30 lĩnh vực kinh doanh, dựa trên những dữ liệu đã được thu thập trong suốt hơn 100 năm. Chúng tôi phân tích những công ty đã tạo ra đại dương xanh và các đối thủ dưới tầm của họ, vẫn đang mắc kẹt trong đại dương đỏ. Trong quá trình nghiên cứu những dữ liệu này, chúng tôi nhận thấy đằng sau việc tạo ra những ngành và thị trường mới là mô hình nhất quán trong cách tư duy chiến lược – chúng tôi gọi là chiến lược đại dương xanh. Logic đằng sau chiến lược đại dương xanh bỏ qua các mô hình truyền thống vốn chú trọng vào việc cạnh tranh trong không gian hiện có. Quả thực, nhiều ý kiến cho rằng việc các nhà quản lý không thể nhận ra sự khác nhau giữa chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ chính là lý do khiến nhiều công ty có cố gắng đến đâu cũng khó thoát khỏi vòng xoáy cạnh tranh.
Trong bài viết này, chúng tôi giới thiệu khái niệm chiến lược đại dương xanh và mô tả đặc điểm nhận dạng của nó. Chúng tôi đánh giá kết quả của lợi nhuận, sự tăng trưởng của các đại dương xanh và thảo luận tại sao việc tạo ra đại dương xanh ngày càng trở nên cấp thiết đối với các công ty trong tương lai. Chúng tôi tin rằng nhận thức về chiến lược đại dương xanh sẽ hữu ích cho các công ty khi họ phải xoay xở để phát triển trong một thế giới kinh doanh ngày càng hối hả và không biên giới.
Mặc dù khái niệm đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng nó vẫn luôn tồn tại. Hãy nhìn lại 120 năm trước và tự hỏi xem có bao nhiêu ngành kinh doanh ngày nay mới được biết đến còn trước kia thì chưa từng xuất hiện. Câu trả lời là các ngành cơ bản như ô tô, thu âm, hàng không, hóa dầu, dược phẩm và tư vấn quản lý chưa hề được nghe tới hoặc mới chỉ manh nha. Tiếp theo, hãy ngược thời gian trở về 40 năm trước và hỏi lại bản thân câu đó. Một lần nữa, chúng ta sẽ thấy rất nhiều ngành kinh doanh tỷ đô-la đã xuất hiện, có thể kể đến: quỹ đầu tư tín thác, điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu, chuyển phát nhanh, ván trượt tuyết, quán cà phê, video gia đình… Chỉ bốn thập kỷ trước đây, chưa một ngành nào trong số này tồn tại đúng nghĩa.
Lần này, chúng ta hãy đặt thời gian đến 20 năm sau, hãy tự hỏi có bao nhiêu ngành kinh doanh hiện nay chưa ai biết đến sẽ có mặt vào thời điểm đó? Nếu lịch sử là tham chiếu dự báo tương lai thì câu trả lời là có rất nhiều ngành sẽ xuất hiện. Các công ty có rất nhiều tiềm năng trong việc tạo ra những ngành kinh doanh mới và tái tạo những ngành đang tồn tại. Năm 1997, hệ thống Xếp hạng Công nghiệp tiêu chuẩn [Standard Industrial Classification – SIC] có tuổi đời nửa thế kỷ đã được thay thế bằng Hệ thống Xếp hạng ngành Bắc Mỹ [North American Industry Classification System – NAICS]. Hệ thống mới này mở rộng 10 khu vực ngành trong SIC thành 20 khu vực ngành, chứng tỏ đã xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới – những đại dương xanh. Chẳng hạn, khu vực dịch vụ theo hệ thống cũ giờ được phân chia thành bảy ngành kinh doanh, từ Thông tin tới Chăm sóc sức khỏe và Trợ giúp xã hội. Hệ thống phân loại này nhằm đáp ứng việc chuẩn hóa và tính liên tục, và sự thay thế đó cho thấy việc tạo ra những đại dương xanh quan trọng đến thế nào với sự tăng trưởng kinh tế nói chung.
Nhìn về tương lai, chúng ta thấy rõ là các đại dương xanh sẽ duy trì động lực của sự tăng trưởng. Triển vọng trong hầu hết những thị trường lâu đời – các đại dương đỏ – đang ngày càng bị thu hẹp. Về căn bản, các tiến bộ kỹ thuật đã cải thiện năng suất của ngành và cho phép nhà cung cấp sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ chưa từng xuất hiện trên thị trường. Kết quả là ngày càng nhiều ngành kinh doanh gặp phải tình trạng cung vượt cầu. Khi hàng rào thương mại giữa các quốc gia và khu vực được phá bỏ, thông tin về sản phẩm, giá cả được cung cấp nhanh và rộng rãi khắp toàn cầu, những thị trường ngách và thế độc quyền sẽ dần biến mất. Đồng thời, có rất ít cơ sở về sự gia tăng nhu cầu, ít ra là trong những thị trường đã phát triển, thậm chí những thống kê gần đây của Liên Hợp quốc còn cho thấy nhu cầu đang giảm ở những thị trường này. Kết quả là, ngày càng có nhiều ngành thương mại gặp phải tình trạng cung vượt cầu.
Tình huống này rõ ràng đã đẩy nhanh quá trình thương mại hóa các sản phẩm và dịch vụ, châm ngòi những cuộc chiến về giá cả và thu hẹp biên lợi nhuận. Theo nghiên cứu gần đây, các thương hiệu lớn ở Mỹ thuộc nhiều lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ ngày càng trở nên giống nhau. Và khi các thương hiệu trở nên giống nhau hơn, người tiêu dùng sẽ càng có xu hướng lựa chọn mua hàng dựa trên giá cả. Khách hàng sẽ không còn kiên định như trước đây, rằng bột giặt của họ nhất định phải là Tide. Họ cũng không còn nhất thiết phải gắn bó với kem đánh răng Colgate khi kem đánh răng Crest có khuyến mãi đặc biệt, và ngược lại. Trong những lĩnh vực kinh doanh quá đông đúc, việc phân biệt các nhãn hàng trở nên khó khăn hơn bất kể khi nền kinh tế hồi phục hay suy thoái.
Nghịch lý của chiến lược
Thật không may là phần lớn các công ty có vẻ rất bình thản trong những đại dương đỏ. Trong một nghiên cứu về hoạt động kinh doanh ở 108 công ty, chúng tôi nhận thấy 86% trong số đó là mở rộng dòng sản phẩm nhằm cải thiện lợi nhuận đối với những ngành hàng hiện thời, chỉ có 14% là chú trọng tạo ra những thị trường và ngành hàng mới. Việc mở rộng dòng sản phẩm chiếm 62% tổng doanh thu, nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. Ngược lại, 14% đầu tư vào việc tạo ra những thị trường và ngành hàng mới chiếm 38% tổng doanh thu và mang lại 61% tổng lợi nhuận.
Vậy tại sao lại có sự mất cân bằng trầm trọng này ở đại dương đỏ? Điều này phần nào có thể lý giải bằng chiến lược hợp tác bị ảnh hưởng nặng nề bởi ngôn ngữ nhà binh. Ngôn ngữ của chiến lược mang đậm dấu ấn của thuật ngữ quân sự – “sĩ quan” điều hành trong “sở chỉ huy”, “đội quân” trên “tiền tuyến”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược trong đại dương đỏ chỉ là cạnh tranh, đó là việc đương đầu và đánh bật địch thủ ra khỏi chiến trường của một lãnh thổ có giới hạn. Ngược lại, chiến lược đại dương xanh là kinh doanh ở nơi không có đối thủ cạnh tranh. Nó là việc tạo ra một vùng đất mới, chứ không phân chia mảnh đất hiện thời. Vì vậy, tập trung vào đại dương đỏ nghĩa là chấp nhận những yếu tố ràng buộc của chiến tranh – lãnh thổ giới hạn và đòi hỏi phải đánh bại kẻ thù để giành chiến thắng. Điều đó cũng có nghĩa là phủ nhận thế mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh: khả năng tạo ra những không gian thị trường mới không bị ai giành giật.
Khuynh hướng chiến lược tập trung cao độ vào việc giành chiến thắng trước các đối thủ đã tăng lên bởi sự trỗi dậy như vũ bão của các công ty Nhật Bản trong thập niên 1970 và 1980. Lần đầu tiên trong lịch sử kinh doanh, khách hàng bỏ rơi một loạt các công ty phương Tây. Khi thị trường toàn cầu bắt đầu nóng lên vì cạnh tranh, hàng loạt chiến lược đại dương đỏ xuất hiện, tất cả đều cho rằng cạnh tranh là yếu tố cốt lõi của cả sự thành công lẫn thất bại trong việc làm ăn. Ngày nay, thật khó để nói về chiến lược mà không sử dụng ngôn ngữ của sự cạnh tranh. Có thể nói, “lợi thế cạnh tranh” là khái niệm mang tính biểu tượng cho xu thế này. Trong thế giới quan của lợi thế cạnh tranh, các công ty thường cố gắng vượt qua đối thủ để giành phần lớn hơn trong chiếc bánh thị phần.
Tất nhiên, sự cạnh tranh cũng quan trọng. Nhưng khi quá chú trọng vào điều này, các học giả, công ty và nhà tư vấn đã bỏ qua hai khía cạnh rất quan trọng của chiến lược [mà theo chúng tôi là hai khía cạnh sinh lợi nhiều hơn]: Một là tìm và phát triển thị trường nơi có rất ít hoặc không có sự cạnh tranh – hay những đại dương xanh. Hai là khai thác và bảo vệ các đại dương xanh. Những thách thức này rất khác với quan điểm lấy cạnh tranh làm trung tâm của các nhà chiến lược.
Hướng tới chiến lược đại dương xanh
Cần phải có loại logic chiến lược nào để chỉ đường cho quá trình tạo ra đại dương xanh? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta hãy nhìn lại những dữ liệu từ 100 năm qua về việc tạo ra đại dương xanh để xem có thể ghi nhận những khuôn mẫu nào. Một số dữ liệu của chúng tôi được trình bày trong phần “Phác thảo việc tạo ra đại dương xanh”. Phần này đưa ra một cái nhìn tổng quan về việc tạo ra đại dương xanh trong ba ngành kinh doanh liên quan mật thiết tới đời sống: Ngành công nghiệp ô tô – cách thức mọi người di chuyển tới nơi làm việc; Ngành công nghiệp máy tính – phương tiện mọi người sử dụng ở nơi làm việc; và Rạp chiếu phim – nơi mọi người tới để giải trí sau giờ làm việc.
Phác thảo việc tạo ra đại dương xanh
Ngành hàng tạo ra đại dương xanh Đại dương xanh được tạo ra bởi… Nó được điều hướng bởi sự đổi mới công nghệ hay giá trị? Tại thời điểm tạo ra đại dương xanh, ngành này… Ngành ô tô Ford Model T
Ra mắt năm 1908, Model T là loại xe hơi đầu tiên được sản xuất hàng loạt, với mức giá mà nhiều người Mỹ có thể chi trả.
Hãng mới Đổi mới giá trị [phần lớn là các công nghệ hiện thời] Không hấp dẫn “Xe hơi cho mọi túi tiền và mọi mục đích” của hãng GM
Hãng GM đã tạo ra một đại dương xanh vào năm 1924 bằng cách đưa sự vui nhộn và phong cách thời trang vào chiếc xe hơi.
Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [một số công nghệ mới] Hấp dẫn Xe hơi tiết kiệm nhiên liệu của Nhật Bản: Các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đã tạo ra một đại dương xanh vào giữa thập niên 1970 với các dòng xe nhỏ, đáng tin cậy. Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [một số công nghệ mới] Không hấp dẫn Xe bán tải của hãng Chrysler
Với dòng xe minivan năm 1984, hãng Chrysler đã tạo ra một thế hệ ô tô mới dễ sử dụng như xe hơi nhưng có khoang khách rộng rãi phía sau.
Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [phần lớn là các công nghệ hiện thời] Không hấp dẫn Ngành máy tính Máy điện toán của hãng CTR
Năm 1914, CTR tạo ra ngành máy tính dành cho kinh doanh bằng cách đơn giản hoá, đơn bộ hóa và ra mắt máy điện toán. Sau đó, CTR đổi tên thành IBM.
Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [phần lớn là các công nghệ hiện thời] Không hấp dẫn Máy tính điện tử IBM 650 và System/360
Năm 1952, IBM tạo ra ngành máy tính cá nhân sản xuất hàng loạt bằng cách đơn giản hóa và giảm cấu hình cũng như giá cả của các công nghệ đương thời. Vào năm 1964, công ty tiếp tục mở rộng đại dương xanh do sản phẩm 650 tạo ra khi ra mắt System/360, dòng máy tính lớn đầu tiên.
Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [650: phần lớn là công nghệ hiện thời] Đổi mới về giá trị và công nghệ [System/360: công nghệ mới và công nghệ hiện thời] Không còn tồn tại Máy tính cá nhân Apple
Mặc dù không phải là chiếc máy tính gia đình đầu tiên, nhưng khi bắt đầu xuất hiện vào năm 1978, chiếc Apple II tích hợp nhiều chức năng và dễ sử dụng chính là một đại dương xanh.
Hãng mới Đổi mới giá trị [phần lớn là công nghệ hiện thời] Không hấp dẫn Máy chủ cá nhân của hãng Compaq
Năm 1992, hãng Compaq đã tạo ra một đại dương xanh với máy chủ ProSignia, cung cấp cho người mua khả năng lưu trữ tài liệu và in ấn cao gấp hai lần so với một máy tính nhỏ, trong khi giá chỉ bằng một phần ba.
Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [hầu hết là công nghệ hiện thời] Không còn tồn tại Máy tính sản xuất theo đơn đặt hàng của hãng Dell
Vào giữa những năm 1990, Dell tạo ra một đại dương xanh trong một ngành cạnh tranh cao bằng cách tạo ra một trải nghiệm mua sắm và giao hàng mới lạ.
Hãng mới Đổi mới giá trị [phần lớn là công nghệ hiện thời] Không hấp dẫn Rạp chiếu phim Nickelodeon
Lần đầu tiên Nickelodeon mở cửa là vào năm 1905 để chiếu những phim ngắn liên tục phục vụ khán giả là tầng lớp lao động với giá 5 xu.
Hãng mới Đổi mới giá trị [phần lớn là công nghệ hiện thời] Không còn tồn tại Nhà hát cung điện
Nhà hát cung điện do Roxy Rothapfel lập nên vào năm 1914. Những nhà hát này cung cấp không gian xem phim tương tự như ở các nhà hát nhạc kịch với giá cả phải chăng.
Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [phần lớn là công nghệ hiện thời] Hấp dẫn Tổ hợp rạp chiếu phim AMC
Vào năm 1960, số tổ hợp rạp chiếu phim ở các trung tâm thương mại vùng ngoại ô nước Mỹ mọc lên như nấm. Tổ hợp rạp chiếu phim cung cấp cho khán giả nhiều sự lựa chọn hơn trong khi lại giảm chi phí của chủ sở hữu.
Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [phần lớn là công nghệ hiện thời] Không hấp dẫn AMC – rạp chiếu bóng lớn nhiều màn ảnhCác rạp chiếu bóng lớn nhiều màn ảnh, được ra mắt vào năm 1995, đã giới thiệu các phim bom tấn mới nhất và cung cấp trải nghiệm xem ngoạn mục trong tổ hợp rạp hát lớn như sân vận động, với chi phí thấp hơn cho người sở hữu. Hãng kỳ cựu Đổi mới giá trị [phần lớn là công nghệ hiện thời] Không hấp dẫn
Chúng tôi nhận thấy rằng:
Đại dương xanh không phải là đổi mới công nghệ
Công nghệ mới đôi khi góp phần tạo nên đại dương xanh, nhưng nó không phải một đặc điểm nhận dạng của chúng. Thậm chí, điều này đúng cả trong các ngành chuyên sâu về công nghệ. Như phần phụ mục đã chỉ ra, trong ba ngành đại diện, về thực chất, đại dương xanh hiếm khi là kết quả của sự cải tiến công nghệ; công nghệ cơ bản thường đã có sẵn. Thậm chí dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng của hãng Ford có thể được dùng trong ngành đóng gói thịt ở Mỹ. Cũng như ngành ô tô, các đại dương xanh trong ngành máy tính không xuất hiện nhờ cải tiến công nghệ mà bằng cách liên kết công nghệ với những gì khách hàng mong muốn. Như trường hợp IBM 650 và máy chủ cá nhân của Compaq, đại dương xanh thậm chí còn được tạo ra từ việc đơn giản hóa công nghệ sẵn có.
Các công ty kỳ cựu thường tạo ra đại dương xanh, và luôn tạo ra từ ngay chính mảng kinh doanh cốt lõi
GM, nhà sản xuất ô tô của Nhật Bản và Chrysler là những tập đoàn kỳ cựu khi họ tạo nên các đại dương xanh trong ngành công nghiệp ô tô. Tương tự như vậy, CTR, tiền thân của IBM, hay Compaq trong ngành công nghiệp máy tính cũng là những công ty lâu năm. Trong ngành công nghiệp phim ảnh, chúng ta cũng có thể thấy điều tương tự đối với trường hợp của các rạp hát cung điện và AMC. Trong số những công ty được kể tên ở đây, chỉ có Ford, Apple, Dell và Nickelodeon là các hãng mới: ba hãng đầu là các công ty khởi nghiệp, hãng thứ tư là đơn vị kỳ cựu tiến vào một ngành mới mẻ đối với họ. Điều này cho thấy các hãng kỳ cựu không phải luôn bất lợi trong việc tạo nên thị trường mới. Hơn nữa, đại dương xanh do các hãng kỳ cựu tạo nên thường là trong chính mảng kinh doanh cốt lõi của họ. Trên thực tế, phần phụ mục đã chỉ ra rằng phần lớn các đại dương xanh được tạo ra từ trong lòng chứ không phải bên ngoài các đại dương đỏ của những ngành hiện thời. Điều này thách thức quan điểm rằng những thị trường mới thường ở vùng nước xa.
Công ty và ngành không phải là đơn vị phân tích
Những đơn vị phân tích chiến lược truyền thống – công ty và ngành – có rất ít quyền lực lý giải khi xét đến việc phân tích nguyên nhân và cách thức tạo ra những đại dương xanh. Không có công ty nào luôn xuất sắc, nó có thể rất tốt ở thời điểm này nhưng lại mắc sai lầm vào thời điểm khác. Các công ty mọc lên rồi lại sụp đổ qua thời gian. Tương tự, không có ngành nào luôn xuất sắc. Sự hấp dẫn tương đối phần lớn bị chi phối bởi việc tạo ra các đại dương xanh trong bản thân chúng.
Để lý giải cho sự hình thành của đại dương xanh, thì có lẽ thích hợp nhất là phân tích động thái chiến lược – một nhóm các quyết định và hoạt động mang tính quản lý được bao hàm trong quá trình thực hiện những giao dịch kinh doanh lớn nhằm tạo thị trường. Ví dụ, Compaq bị nhiều người coi là “không thành công” vì năm 2001 họ bị Hewlett-Packard thu mua và không còn là một công ty nữa. Nhưng số phận của Compaq không ảnh hưởng gì tới động thái chiến lược thông minh mà công ty này đã thực hiện dẫn tới việc tạo ra thị trường máy chủ cá nhân trị giá nhiều tỷ USD, một động thái được xem là nguyên nhân mấu chốt cho sự trở lại đầy quyền lực của công ty vào thập niên 1990.
Tạo ra đại dương xanh chính là tạo ra thương hiệu
Chiến lược đại dương xanh quyền lực nhất là một động thái chiến lược có thể tạo ra tài sản thương hiệu tồn tại hàng thập kỷ. Gần như tất cả các công ty được nêu tên trong phần phụ mục đều được nhớ tới nhờ đóng góp không nhỏ trong việc tạo nên những đại dương xanh cách đây đã lâu.
Ngày nay, dù hầu hết những người từng chứng kiến thời khắc chiếc Model T lăn bánh từ dây chuyền lắp ráp của Henry Ford vào năm 1908 không còn, nhưng thương hiệu của công ty vẫn thu lời từ đại dương xanh mà họ tạo ra từ ngày đó. Tương tự, IBM thường được đề cập đến như một cái tên biểu trưng cho nước Mỹ vì những đại dương xanh họ đã tạo ra trong ngành máy tính, loạt máy 360 cũng tương tự như Model T.
Phát hiện của chúng tôi là sự khích lệ đối với những nhà lãnh đạo ở các công ty lớn, kỳ cựu – đối tượng vẫn thường được coi là nạn nhân của việc tạo ra khoảng trống thị trường mới. Theo như những gì họ tiết lộ thì ngân sách R&D khổng lồ không phải là chìa khóa để tạo ra khoảng trống này. Chìa khóa nằm ở động thái chiến lược đúng đắn. Hơn nữa, những công ty hiểu được điều gì cần có cho một động thái chiến lược tốt sẽ dần tạo ra nhiều đại dương xanh theo thời gian, từ đó tiếp tục đem lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cao bền vững. Nói cách khác, việc tạo ra các đại dương xanh là sản phẩm của chiến lược và vì thế nó là một sản phẩm của hoạt động quản lý.
Đặc điểm nhận dạng chiến lược đại dương xanh
Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra một số đặc điểm phổ biến của động thái chiến lược tạo ra đại dương xanh. Đối lập hẳn với các công ty hoạt động theo những nguyên tắc truyền thống, những người tạo ra đại dương xanh không bao giờ coi cạnh tranh là tiêu chuẩn. Thay vào đó, họ khiến việc cạnh tranh trở nên không cần thiết bằng cách tạo ra một sự đột phá về giá trị cho cả khách hàng và bản thân công ty.
Có lẽ, đặc tính quan trọng nhất của chiến lược đại dương xanh là nó bác bỏ nguyên lý cơ bản của chiến lược thông thường: đó là sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Theo luận điểm này, các công ty có thể tạo giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc tạo ra giá trị hợp lý ở mức chi phí thấp hơn. Nói cách khác, chiến lược chính là lựa chọn giữa sự khác biệt và chi phí thấp. Nhưng khi tạo ra đại dương xanh, bằng chứng chỉ ra rằng các công ty thành công đồng thời theo đuổi cả hai yếu tố, đó là sự khác biệt và chi phí thấp.
Hãy trở lại trường hợp của Cirque du Soleil. Tại thời điểm Cirque ra mắt suất diễn đầu tiên, các rạp xiếc khác đang đấu đá lẫn nhau và cố gắng giành thị phần ngày càng thu hẹp bằng cách cải tiến những tiết mục xiếc truyền thống. Họ cố gắng chiêu mộ thêm nhiều diễn viên hề và những người dạy thú nổi tiếng, khiến cơ cấu chi phí của rạp xiếc tăng lên mà không thay đổi gì đáng kể về trải nghiệm. Kết quả là chi phí tăng cao trong khi doanh thu không tăng tương ứng, kéo theo nhu cầu của khán giả suy giảm theo đường xoắn ốc. Khi đó Cirque nhập cuộc. Thay vì hành động theo lối tư duy thông thường là vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách đưa ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đề đang tồn tại, trong trường hợp này là đổi mới để có những suất diễn thú vị và mạo hiểm hơn, họ đã tự xác định lại vấn đề cần giải quyết bằng cách cùng lúc mang đến cho mọi người sự vui nhộn hấp dẫn của xiếc và nét tinh tế mang tính trí tuệ, giàu chất nghệ thuật của kịch.
Bằng cách tổ chức những màn trình diễn hòa trộn cả hai lĩnh vực, Cirque đã đánh giá lại các thành phần của một suất diễn truyền thống. Điều mà công ty này nhận ra là rất nhiều thành phần từng được coi là cần thiết để tạo ra một suất diễn xiếc thú vị và hồi hộp thực ra không hề cần thiết, trong nhiều trường hợp chỉ khiến chi phí đội lên cao. Ví dụ, phần lớn các rạp xiếc đều có các tiết mục xiếc thú. Đây thật sự là một gánh nặng kinh tế vì các rạp xiếc phải chi trả tất cả từ tiền mua thú, chi phí huấn luyện, chăm sóc về y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. Thế nhưng Cirque nhận ra rằng sự hứng thú với những màn xiếc thú đã giảm đi khá nhiều vì công chúng ngày càng quan tâm hơn đến sự đối xử với các con vật ở rạp xiếc và tính phi đạo đức của việc bắt chúng trình diễn.
Tương tự, mặc dù các rạp xiếc truyền thống xem nghệ sĩ biểu diễn của họ là những ngôi sao, nhưng Cirque nhận ra công chúng không còn nghĩ như vậy nữa. Cirque cũng loại bỏ những màn biểu diễn ba vòng tròn kiểu truyền thống. Việc bố trí sân khấu kiểu này không chỉ làm khán giả mất tập trung do phải liên tục chuyển sự chú ý từ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chi phí. Và mặc dù việc việc bán đồ ăn vặt ở lối đi có vẻ là một cách tốt để tăng doanh thu, nhưng giá bán cao khiến các bậc phụ huynh không mấy hứng thú và họ còn cảm thấy như thể mình đang bị “móc túi.”
Cirque nhận ra rằng, sức hấp dẫn của xiếc truyền thống chỉ nằm ở ba yếu tố: các anh hề, rạp xiếc và tiết mục nhào lộn cổ điển. Vì thế, Cirque giữ lại các diễn viên hề, nhưng tiết mục của họ chuyển từ hài hước theo kiểu bỗ bã sang tinh tế và sâu sắc hơn. Họ chú trọng trang hoàng không gian rạp xiếc, yếu tố mà các đoàn xiếc khác bỏ qua vì thường thuê địa điểm biểu diễn. Cirque nhận ra rằng so với tất cả các nhân tố khác, rạp xiếc mới là biểu tượng kinh điển và yếu tố nắm giữ sức lôi cuốn của môn nghệ thuật này. Họ thiết kế rạp xiếc với phần trang trí bên ngoài tráng lệ và tạo sự thoải mái hết mức cho người xem ở bên trong. Không còn những băng ghế cứng tạm bợ phủ đầy mạt cưa. Nghệ sĩ nhào lộn và những người biểu diễn mạo hiểm khác được giữ lại, nhưng Cirque giảm bớt thời lượng và khiến những phần trình diễn của họ thanh lịch hơn bằng cách tăng thêm yếu tố nghệ thuật.
Cùng với việc loại bỏ một số tiết mục xiếc truyền thống, Cirque bổ sung các yếu tố mới từ thế giới nhạc kịch. Ví dụ, thay vì một loạt các tiết mục không liên quan đến nhau, mỗi buổi diễn của Cirque giống như một buổi diễn kịch có chủ đề và cốt truyện. Dù các tiết mục chưa hẳn đã khớp tuyệt đối với chủ đề, nhưng chúng hết sức hài hòa và tinh tế. Cirque cũng vay mượn ý tưởng từ sân khấu kịch Broadway, thay vì tổ chức những buổi diễn “mì ăn liền” truyền thống, Cirque xây dựng các suất diễn dựa trên nhiều chủ đề và cốt truyện khác nhau. Giống như những vở kịch trên sân khấu Broadway, mỗi buổi diễn của Cirque đều có nhạc nền riêng để dẫn dắt diễn xuất, ánh sáng và các tiết mục chứ không đơn điệu từ đầu tới cuối. Trong buổi diễn còn có những điệu nhảy trừu tượng và thần thánh, một ý tưởng từ kịch và ba lê. Nhờ đó, Cirque đã tạo ra những chương trình giải trí được dàn dựng công phu, khiến công chúng tới rạp xiếc thường xuyên hơn và làm tăng doanh thu.
Khi mang đến cho người xem những gì tinh túy nhất của xiếc và kịch, Cirque đạt được cả sự khác biệt lẫn chi phí thấp. Thông qua việc giảm chi phí đồng thời nâng cao giá trị cho người mua, một công ty có thể đạt được sự đột phá về giá trị cho cả bản thân họ lẫn khách hàng. Vì giá trị của người mua đến từ tính hữu dụng và giá cả mà một công ty đưa ra, và một công ty làm ra giá trị cho chính nó thông qua cơ cấu chi phí và giá cả, nên chiến lược đại dương xanh được thực hiện chỉ khi toàn bộ các yếu tố tính hữu dụng, giá cả và các hoạt động chi phí được điều chỉnh hợp lý. Chính phương thức tiếp cận toàn hệ thống này có thể biến việc tạo nên đại dương xanh trở thành một chiến lược bền vững và hợp nhất với hàng loạt hoạt động chức năng và điều hành của một công ty.
Việc từ bỏ đánh đổi giữa chi phí thấp và sự khác biệt kéo theo một chuyển đổi cơ bản về tư duy chiến lược – thật khó để nhấn mạnh một cách đầy đủ rằng sự chuyển đổi đó có tính cơ bản như thế nào. Chiến lược đại dương đỏ giả định rằng những điều kiện cấu trúc của ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó, dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quan điểm theo cơ cấu, hay thuyết tiền định về môi trường. Theo quan điểm này, thay vì dựa vào chính mình, các công ty và nhà quản lý lại phó mặc bản thân cho các lực lượng kinh tế định đoạt. Ngược lại, chiến lược đại dương xanh dựa trên quan điểm rằng biên giới thị trường và các ngành có thể được tái cấu trúc bằng hành động và niềm tin của các thành viên trong ngành. Chúng tôi gọi đó là quan điểm tái cấu trúc chiến lược.
Những nhà sáng lập của Cirque du Soleil rõ ràng không hề ngần ngại khi hoạt động ngay trong ranh giới của ngành họ. Quả thật, liệu Cirque có thực sự còn là một rạp xiếc với tất cả những thứ mà nó đã loại bỏ, cắt giảm, gia tăng và tạo dựng; hay đã trở thành một nhà hát? Và nếu là một nhà hát thì nó ở dạng nào: kịch Broadway, nhạc kịch hay ba lê? Sức lôi cuốn của Cirque được tạo ra nhờ việc tái cấu trúc các yếu tố được rút ra từ tất cả những lựa chọn này. Cuối cùng, Cirque không phải là loại hình nào trong số những gì đã liệt kê, mà góp nhặt từ mỗi loại hình một chút. Từ trong lòng đại dương đỏ của sân khấu kịch và rạp xiếc, Cirque đã tạo nên một đại dương xanh về một thị trường không có sự giành giật mà cho đến khi đó vẫn chưa được đặt tên.
Những hàng rào ngăn bắt chước
Những công ty đã tạo ra đại dương xanh thường gặt hái thành công mà không gặp những thách thức đáng kể trong khoảng từ 10 đến 15 năm, có thể nêu tên vài trường hợp như: Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines và CNN. Lý do là chiến lược đại dương xanh đã tạo ra những hàng rào đủ mạnh về mặt nhận thức và kinh tế để ngăn cản sự bắt chước.
Rào cản đầu tiên là, việc “ăn theo” mô hình kinh doanh của doanh nghiệp tạo ra đại dương xanh có vẻ dễ hình dung chứ rất khó khi bắt tay vào làm thực tế. Những doanh nghiệp tạo ra đại dương xanh lập tức thu hút lượng lớn khách hàng và nhanh chóng tạo ra tính kinh tế quy mô, đặt những kẻ lăm le bắt chước vào những vị trí bất lợi về chi phí một cách tức thời và liên tục. Ví dụ, tính kinh tế quy mô trong việc mua hàng mà Wal-Mart có được khiến các công ty khác nản lòng và từ bỏ ý định bắt chước mô hình kinh doanh của họ. Việc ngay lập tức thu hút một lượng lớn khách hàng cũng tạo ra những hiệu ứng mạng. Ebay càng có nhiều khách hàng trực tuyến thì các trang đấu giá càng trở nên hấp dẫn với cả người bán và người mua, khiến người sử dụng khó lòng đi nơi khác.
Khi sự bắt chước đòi hỏi các công ty phải thay đổi toàn bộ hệ thống hoạt động, thì quan điểm chính trị của tổ chức có thể cản trở những đối thủ tương lai chuyển sang mô hình kinh doanh phân kỳ của một chiến lược đại dương xanh. Ví dụ, các hãng hàng không cố gắng nối gót Southwest ở việc cung cấp các chuyến bay nhanh linh hoạt và chi phí vận hành máy bay thấp có thể phải đối mặt với việc xem xét lại về lộ trình, đào tạo, tiếp thị và định giá, đó là chưa kể đến yếu tố văn hóa. Một số hãng hàng không lâu đời có sự ổn định cao, khó thay đổi về điều hành và tổ chức một cách rộng rãi trong ngày một ngày hai. Việc bắt chước toàn bộ hệ thống không phải là điều dễ dàng.
Những rào cản về nhận thức cũng có hiệu quả tương tự. Khi một công ty đạt được bước đột phá trong giá trị, thương hiệu của họ sẽ nhanh chóng nổi tiếng và sẽ thu hút được rất nhiều khách hàng trung thành. Kinh nghiệm cho thấy thậm chí những chiến dịch quảng cáo tốn kém cũng phải vật lộn để đối phó với một doanh nghiệp tạo ra đại dương xanh. Ví dụ, Microsoft đã cố gắng trong hơn 10 năm để chiếm lĩnh trung tâm của đại dương xanh mà Intuit đã tạo ra với sản phẩm phần mềm kế toán Quicken. Bất chấp mọi nỗ lực và đầu tư, Microsoft không thể đánh bật Intuit khỏi vị trí dẫn đầu ngành.
Trong những tình huống khác, những cố gắng bắt chước doanh nghiệp tạo ra đại dương xanh sẽ xung đột với hình ảnh thương hiệu hiện thời của kẻ bắt chước. Ví dụ, The Body Shop chẳng màng tới việc sử dụng những người mẫu hàng đầu, cũng không hứa hẹn về vẻ đẹp và sự trẻ trung vĩnh viễn; nên đối với những tên tuổi lớn trong ngành mỹ phẩm như Estée Lauder và L’Oréal, việc bắt chước sẽ làm mất hiệu lực hoàn toàn hình ảnh hiện thời của chính họ khi dựa trên lời hứa hẹn về vẻ đẹp và sự trẻ trung vĩnh viễn.
Một hình mẫu nhất quán
Dù đề xuất quan niệm về hình mẫu này của chúng tôi có thể mới mẻ nhưng chiến lược đại dương xanh vẫn luôn tồn tại, bất luận các công ty có ý thức được thực tế đó hay không. Hãy xem xét sự tương đồng giữa trải nghiệm xiếc – sân khấu kịch của Cirque du Soleil và việc tạo ra xe Model T của hãng Ford.
Cuối thế kỷ XIX, ngành công nghiệp ô tô còn khá nhỏ và không hấp dẫn. Hơn 500 nhà sản xuất ô tô ở Mỹ cạnh tranh trong việc sản xuất những chiếc xe con sang trọng với nhiều phụ tùng được làm thủ công có giá khoảng 1.500 USD và không phổ biến rộng rãi với mọi người, ngoại trừ những người rất giàu. Các nhà hoạt động phản đối xe hơi đã tràn ra đường, dùng dây thép gai để quây những chiếc xe đang đỗ và tổ chức những hoạt động tẩy chay đối với các doanh nhân và chính trị gia dùng xe hơi. Woodrow Wilson đã nắm được tinh thần của thời đại khi ông phát biểu trong năm 1906 rằng: “Không gì có thể truyền đi một cảm giác chống đối mạnh mẽ trong xã hội như một chiếc xe hơi.” Ông gọi nó là “một biểu tượng hợm hĩnh của sự giàu có”.
Thay vì cố gắng đánh bại các đối thủ và tranh giành thị phần với những nhà sản xuất xe hơi khác, Ford cấu trúc lại biên giới của ngành sản xuất xe hơi và những cỗ xe ngựa để tạo ra một đại dương xanh. Tại thời điểm đó, xe ngựa là phương tiện di chuyển cơ bản ở khắp nước Mỹ. Xe ngựa có hai lợi thế đặc biệt so với xe hơi: ngựa có thể dễ dàng vượt qua chướng ngại vật và bùn lầy, đặc biệt là trong trời mưa và tuyết, trên rất nhiều những con đường đất bụi ở Mỹ. Ngựa và xe kéo cũng dễ bảo dưỡng hơn những chiếc ô tô xa hoa thường xuyên chết máy, đòi hỏi phải có những người thợ sửa chữa lành nghề với chi phí đắt đỏ và nguồn cung có hạn. Sự hiểu biết của Henry Ford về những lợi thế này đã giúp ông tìm ra cách bứt phá khỏi cuộc cạnh tranh này, mở ra một nhu cầu lớn chưa được khai phá.
Ford gọi Model T là “chiếc xe đa chức năng được chế tạo từ những vật liệu tốt nhất.” Cũng giống như Cirque, công ty Ford đã khiến sự cạnh tranh trở nên không cần thiết. Thay vì tạo ra những chiếc xe thời trang theo yêu cầu của khách hàng, dùng cho những kỳ nghỉ cuối tuần tại vùng ngoại ô mà chỉ một số người giàu mới có thể chi trả, Ford tạo ra một chiếc xe để sử dụng hàng ngày, giống như xe ngựa. Model T ra đời với duy nhất một màu đen, và thêm vài thiết bị để chọn lựa. Nó rất an toàn, bền và được thiết kế để di chuyển tốt qua những con đường đất bụi trong thời tiết mưa, tuyết hay nắng gắt. Nó cũng dễ sử dụng và ổn định, mọi người có thể học cách lái chiếc xe trong duy nhất một ngày. Và giống như Cirque, hãng Ford đã nhìn ra bên ngoài ngành để tìm mức giá hợp lý. Họ tham khảo giá của những cỗ xe ngựa [400 USD] chứ không xem giá những chiếc xe hơi khác. Năm 1908, chiếc Model T đầu tiên có giá 850 USD, năm 1909 giảm xuống còn 609 USD và tới năm 1924 chỉ còn 290 USD.
Bằng cách này, Ford đã chuyển những người mua xe ngựa sang mua ô tô – cũng giống như Cirque đã biến những người thích xem kịch thành những người đi xem xiếc. Doanh thu từ việc bán những chiếc xe Model T bùng nổ. Thị phần của Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1921. Tới năm 1923, đa số các gia đình ở Mỹ đều đã có xe hơi.
Ngay cả khi Ford mang lại sự đột phá về giá trị cho số đông người mua, công ty này cũng đạt được cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành, giống như Cirque đã làm được sau đó. Bằng cách duy trì tiêu chuẩn cao cho những chiếc xe hơi, đưa ra những lựa chọn phụ kiện hạn chế và cung cấp các linh kiện thay thế được, Ford có thể loại bỏ hệ thống sản xuất đang thịnh hành trong đó xe hơi được sản xuất bởi những người thợ có tay nghề cao nhích từng chút trong xưởng sản xuất để tạo nên một sản phẩm. Dây chuyền sản xuất mang tính cách mạng của Ford đã thay thế những người thợ có tay nghề bằng những người lao động không qua đào tạo, mỗi người đều làm việc một cách nhanh chóng và hiệu quả với một khâu nhỏ. Điều này cho phép Ford chỉ mất bốn ngày [so với 12 ngày tiêu chuẩn] để sản xuất một chiếc xe hơi nên đã tiết kiệm được khoản chi phí rất lớn.
Đại dương xanh và đại dương đỏ đã luôn cùng tồn tại và vẫn sẽ luôn như vậy. Vì vậy, thực tế hoạt động đòi hỏi các công ty phải hiểu logic chiến lược của cả hai kiểu đại dương này. Hiện tại, việc cạnh tranh trong đại dương đỏ vẫn thống trị lĩnh vực chiến lược cả về lý thuyết và thực tiễn, dù nhu cầu của các doanh nghiệp tạo ra đại dương xanh tăng cao. Giờ là lúc san bằng quy mô trong lĩnh vực chiến lược với sự cân bằng hơn trong nỗ lực đối với cả hai kiểu đại dương. Mặc dù các nhà chiến lược đại dương xanh luôn tồn tại, nhưng phần lớn chiến lược của họ không được chú ý đến. Tới lúc các công ty nhận ra rằng các chiến lược để tạo ra và nắm giữ các đại dương xanh có logic ẩn khác với các chiến lược đại dương đỏ, họ sẽ có thể tạo ra nhiều đại dương xanh hơn trong tương lai.
_________________
Về tác giả:
Chan Kim là một nhà lý luận kinh doanh gốc Hàn Quốc, Giáo sư Chiến lược và Quản lý tại Viện Chiến lược Đại dương xanh INSEAD, và đồng giám đốc của INSEAD ở Fontainebleau, Pháp.