Loading Preview
Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.
Organizational Behavior. Con người quyết định sự tồn tại và phát triển tổ chức do vậy tập trung khai thác con người
HÀNH VI TỔ CHỨC - Đại học kinh tế quốc dân – 2009
Con người quyết định sự tồn tại và phát triển tổ chức è Khai thác con người
Nội dung chính của hành vi tổ chức là nghiên cứu nhận thức, thái độ và hành vi con người trong tổ chức và mối quan hệ giữa cá nhân với tập thể và tổ chức
Con người bị chi phối bởi nhân tố của tổ chức: văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, nhóm của tổ chức mà người lao động là thành viên nhóm.
Ở đây chỉ nghiên cứu hành vi quyết định đến hiệu quả công việc
Trong các tổ chức truyền thống [lao động tay chân], mức độ thỏa mãn công việc tỷ lệ nghịch với mức độ vắng mặt của người lao động.
Vai trò hành vi tổ chức:
- Tạo sự gắn kết người lao động và tổ chức, đảm bảo mục tiêu tổ chức, đảm bảo giá trị và lợi ích cá nhân người lao động
- Giúp nhà quản lý đưa ra chính sách phù hợp khuyến khích người lao động có động lực và đổi mới sáng tạo, nhằm nâng cao năng suất lao động.
- Giúp nhà quản lý tạo môi trường làm việc hiệu quả
- Đảm bảo cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động thay đổi thái độ, nhận thức từ đó có được hành vi ứng xử phù hợp mục tiêu tổ chức.
Hành vi tổ chức với Thách thức và cơ hội của tổ chức
1. Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lượng
Quản lý chất lượng đồng bộ
- Tập trung vào khách hàng: khách đầu vào, khách nội bộ và khách đầu ra
- Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm
- Nâng cao chất lượng của mọi thứ mà tổ chức làm
- Đo lượng chính xác
- Trao quyền cho nhân viên
3. Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức
4. Xu hướng toàn cầu hóa: nhân viên địa phương, nhà đầu tư, đồng nghiệp đều rất khác về nhu cầu, nguyện vọng và thái độ
5. Phân quyền cho nhân viên cấp dưới: quản lý vừa khỏe vừa tăng trách nhiệm nhân viên.
6. Khuyến khích đổi mới sáng tạo
7. Quản lý trong môi trường luôn thay đổi: ngày nay là thay đổi theo ngày.
8. Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giảm sút: do ít đi các cam kết từ cty
9. Sự tồn tại “lao động hai cấp”: người trình độ cao đi làm việc thấp và ngược lại
10. Cải thiện hành vi đạo đức: đạo đức là 1 phạm trù rộng nên dễ lọt vào tình trạng khó xử về đạo đức, nhưng bắt buộc phải xác định hành vi đúng sai và có thái độ rõ ràng. Từ đó nhà quản lý phải tập trung xây dựng các quy tăc đạo đức. Tổ chức hội thảo, đào tạo để cải thiện hành vi đạo đức. Có thể cung cấp dịch vụ tư vấn nội bộ để nhân viên liên lạc không cần khai tên. Tạo cơ chế bảo vệ những nhân viên dám nói ra hiện tượng phi đạo đức. Một cách chiến lược hơn là xây dựng “văn hóa công ty” trong đó các giá trị được mọi người chia sẻ sẽ là đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức của các thành viên trong doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2
Hành vi cá nhân xem xét 4 yếu tố Thái độ - Tính cách - Nhận thức - Học hỏi
1. Thái độ: là những biểu đạt có tính đánh giá [tích cực hay tiêu cực] về vật thể, con người và sự kiện. Con người có hàng ngàn thái độ, HVTC chỉ tập trung vào những thái độ liên quan đến công việc:
Thỏa mãn công việc: công việc phải đòi hỏi hao phí trí lực; có sự công bằng; điều kiện làm việc thuận lợi; có sự hợp tác giữa đồng nghiệp. Các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng: một công việc có năng suất cao hoặc có hiệu quả thì bạn sẽ thấy thú vị về công việc đó, chứ không phải chỉ thỏa mãn công việc sẽ đem đến năng suất cao. Kết hợp yếu tố khen thưởng cho năng suất cao là cơ sở của tăng lương và đề bạt thì những phần thưởng này làm tăng mức thỏa mãn của người lao động với công việc
Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức: mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi 1 người có 2 thái độ khác nhau đối với 1 sự vật hiện tượng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành vi với thái độ của người đó. Phần thưởng cao có thể sẽ giảm bớt mâu thuẫn cao. Ví dụ: công nhân sản xuất hàng giả mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, lãnh đạo khen thưởng vì thành tích đem lại lợi nhuận chứ không phải cho hành vi sản xuất hàng giả. Lúc này phần thưởng làm giảm mâu thuẫn giữa hành vi làm hàng giả và thái độ trung thực của người lao động. Do yêu cầu công việc họ sẽ có xu hướng sửa thái độ cho tương thích với hành vi họ phải làm.
Quan hệ giữa thái độ và hành vi: thông thường thái độ và hành vi thống nhất với nhau. Đôi khi không thống nhất và mâu thuẫn nhau. Một yếu tố ảnh hưởng lớn tới quan hệ thái độ - hành vi là những ràng buộc xã hội đối với hành vi. Ví dụ: áp lực nhóm có thể khiên nhân viên rất quý lãnh đạo phải ký tên phản đối người lãnh đạo đó
2. Tính cách: là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động. Các yếu tố ảnh hưởng sự hình thành tính cách: Gien di truyền, môi trường nuôi dưỡng, học tập, xã hội, văn hóa.
16 cặp tính cách chủ yếu
| 1. Dè dặt 2. Không thông minh 3. Hay dao động 4. Tuân thủ 5. Nghiêm trọng hóa 6. Tương đối 7. Nhút nhát 8. Cứng nhắc 9. Tin tưởng 10. Thực tế 11. Thẳng thắn 12. Tự tin 13. Bảo thủ 14. Dự vào nhóm 15. Buông thả 16. Thoải mái | Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với Đối lập với | Cởi mở Thông minh Ổn định về tình cảm Trấn áp Vô tư Cầu toàn Phiêu lưu Nhạy cảm Ngờ vực Không thực tế Giữ ý Không tự tin Thích thử nghiệm Tự lo liệu Tự kiềm chế Căng thẳng |
- Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán, ưa hoạt động
- Tính hòa đồng: hợp tác và tin cậy, thông cảm
- Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích
- Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn
- Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật.
- Tính chu toàn thường cho kết quả tốt ở tất cả các nhóm công việc kỹ sư, kiến trúc sư, kế toan, luật sư, cảnh sát, quản lý, bán hàng, nhân viên có tay nghề và kỹ năng cao.
Các thức cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết vấn đề: hướng ngoại E hay hướng nội I
Cách thức cá nhân tìm hiểu, nhận thức về thế giới xung quanh: cảm quan S hay trực giác N
Cách thức ra quyết định: lý trí T hay tình cảm F
Cách thức hành đồng: quyết đoán J hay lĩnh hội P
INTJ là những người nhìn xa trông rộng, có ý nghĩ ban đầu, có động lực to lớn
ESTJ là các nhà tổ chức, họ thiết thực, thực dụng, hợp cho kinh doanh hay cơ khí
ENTP là loại người khái quát hóa, nhanh nhẹn, tài trí, giỏi nhiều thứ
Thuộc tính tình cách khác: 5
Quan niệm về số phận: làm chủ số phận: hướng nội suy nghĩ theo tư duy chậm. Còn nếu coi mình là con bài của số phận là người hướng ngoại, thường đổ lỗi các yếu tố bên ngoài.
Độc đoán: làm tốt ở những nơi công việc được cơ cấu hóa cao độ, sự thành công dựa vào sự tuân thủ chặt chẽ các quy tắc, quy định. Người độc đoán se ảnh hưởng xấu đến những công việc đòi hỏi sự nhạy cảm trước tình cảm, hợp tác, thích nghi sự thay đổi và tình huống phức tạp.
Chủ nghĩa thực dụng: người theo chủ nghĩa này thường giữ khoảng cách tình cảm, có năng suất cao trong bán hàng và những công việc không xem xét trong đánh giá kết quả. Nếu kết quả cuối không thể biện minh cho phương tiện hay nếu không có các tiêu chuẩn tuyệt đối về kết quả thì khả năng dự đoán kết quả hoạt động của người thực dụng bị giảm đáng kể.
Tự kiểm soát:
| Tự kiểm soát thấp | Tự kiểm soát cao |
| Thường nhất quán. Họ bày tỏ ý định và thái độ thực trong mọi tình huống Khả năng tuân thủ kém | Thường nhạy cảm với những dấu hiệu bên ngoài. Họ có thể thay đổi để thích hợp với tình hình và che giấu bản chất thực Thường chú ý sát đến hành vi của người khác. Khả năng tuân thủ cao Giỏi đàm phán kinh doanh vì họ nhạy cảm và có thể dùng nhiều “bộ mặt” trước những đối tác khác nhau. |
Tính cách phù hợp với công việc:
Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland [6 loại tính cách]
| Loại tính cách | Đặc điểm tính cách | Mẫu công việc |
| 1. Thực tế: ưa thích các hoạt động thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng, sức mạnh và sự kết hợp | Rụt rè, thành thật, nhất quán, ổn định, chấp hành, thực tế | Cơ khí, điều khiển máy, công nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân |
| 2. Điều tra: ưa thích các hoạt động liên quan đến tư duy, tổ chức và tìm hiểu | Phân tích, độc đáo, tò mò, độc lập | Nhà sinh học, kinh tế học, nhà toán học, phòng viên |
| 3. Xã hội: ư thích các hoạt động liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ người khác | Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết | Nhân viên làm công tác xã hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học |
| 4. Nguyên tắc: ưa thích các hoạt động có quy tắc, quy định, trật tự và rõ ràng | Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt | Kế toán, quản lý công ty, thu ngân, nhân viên văn phòng |
| 5. Doanh nhân: ưa thích các hoạt động bằng lời nói ở đâu có cơ hội ảnh hưởng đến người khác và giành quyền lực | Tự tin, tham vọng, đầy nghị lực, độc đoán | Luật sư, môi giới bất động sản, chuyên gia quan hệ đối ngoại, người quản lý doanh nghiệp nhỏ |
| 6. Nghệ sĩ: ưa thích các hoạt động không rõ ràng và không theo hệ thống cho phép thể hiện óc sáng tạo | Có óc tưởng tượng, không theo trật tự, lý tưởng, tình cảm, không thực tế | Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người trang trí nội thất. |
Mối quan hệ giữa các loại tính cách và công việc
[Hai tính cách ở 2 đỉnh kề nhau tương đối giống hay hợp nhau – tức thỏa mãn công việc, còn 2 tính cách ở 2 đỉnh đối xứng của lục giác có tính đối lập nhau]
Mọi người trong môi trường công việc phù hợp với tính cách họ sẽ thỏa mãn hơn và ít có khả năng thôi việc hơn với những công việc không hợp với tính cách họ.
Tính cách và hành vi cá nhân
- Tính cách sẽ quyết định cách hành động và ra quyết định. Ví dụ: người có tính hướng ngoại sẽ ra quyết định rất nhanh và thường không suy nghĩ chín chắn.
- Tính cách ảnh hưởng đến cách cư xử với các thành viên trong nhóm
Có yếu tố hình thành và yếu tố bóp méo nhận thức. Những yếu tố này có thể nằm trong đối tượng nhận thức [khách thể] hoặc trong bối cảnh tình huống. Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức: thái độ, tính cách, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm trong quá khứ, các kỳ vọng, trình độ chuyên môn, văn hóa v.v…
Môi trường, thời điểm xem xét khách thể hay sự kiện: địa điểm, ánh sáng, độ nóng và bất kỳ yếu tố hoàn cảnh khác đều có thể ảnh hưởng đến quy trình nhận thức.
Nhận thức và đánh giá của chúng ta về các hành động của 1 người sẽ bị chi phối đáng kể bởi những giả thuyết về tình trạng nội tại của người đó.
Lý thuyết quy kết: xem xét
| Hành vi có nguyên nhân từ bên trong là hành vi trong phạm vi kiểm soát cá nhân | ||
| Hành vi có nguyên nhân từ bên ngoài là do những nguyên nhân bên ngoài | ||
| Tính riêng biệt | Sự liên ứng | Sự nhất quán |
| 1 cá nhân thể hiện cùng hành vi trong những tình huống khác nhau. Vd: 1 nhân viên đến muộn nếu không thường xuyên thì quy kết do nguyên nhân bên ngoài, nếu thường xuyên thì do nguyên nhân bên trong. | Với những tình huống tương tự mọi người phản ứng theo cách tương tự. vd: 1 nhân viên đi làm muộn đáp ứng tiêu chí này nếu tất cả cac nhân viên đi làm trên cùng con đường đó đều đi muộn. | Người đó có luôn luôn phản ứng theo cùng 1 cách không ? vd: 1 nhân viên hiếm khi đi muộn và 1 người thường xuyên đi muộn, một hành vi càng nhất quán thì càng có xu hướng quy kết nó về nguyên nhân bên trong. |
Lối tắt để đánh giá người khác:
Độ chọn lọc: người quan sát phân nhỏ và đánh giá chủ quan theo lợi ích, quá trình, kinh nghiệm và thái độ của người quan sát. Điều này dẫn tới có thể đánh giá sai.
Sự tương đồng giả định: hiệu ứng “GIỐNG TÔI” chỉ đánh giá đúng nếu họ thực sự giống bạn. Còn lại là sai lầm
Sự rập khuôn: đánh giá 1 người dựa vào nhận thức của ta về nhóm mà người đó là thành viên. Ví dụ: đánh giá các nhân viên đã lập gia đình thường ổn định công việc hơn nhân viên độc thân. Nếu sự rập khuôn được khái quát hóa cao trên cơ sở thực tế thì nó có ích trong việc đưa ra đánh giá chính xác, nếu không có cơ sở thực tế sẽ bóp méo các đánh giá.
Tác động hào quang: nhìn vào những đặc điểm đơn nhất nổi trội như thông minh, dễ gần, diện mạo. Điều này thường dẫn đến sai lầm khi đánh giá. Vd: 1 người có năng lực thực sự nhưng lại bị đánh giá không chuyên nghiệp, khả năng hạn chế nếu ăn mặc luộm thuộm.
4. Học hỏi: là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm [và học tập]. Mỗi người luôn học hỏi.
- Học hỏi giúp ta thích nghi và làm chủ môi trường. Bằng cách thay đổi hành vi cho phù hợp với các điều kiện thay đổi.
- Được xây dựng trên quy luật ảnh hưởng: hành vi có hệ quả không thuận lợi thường không được lặp lại và hành vi có hệ quả thuận lời thường được lặp lại. vd: nếu bạn được khen về phương thức bán hàng của bạn thì nhất định bạn sẽ lặp lại hành vi đó. Còn nếu bạn bị khiển trách vì phường thức đó bạn sẽ không lặp lại.
- Hai cơ chế học hỏi: định hình và bắt chước
Nhà quản lý định hình hành vi nhân viên bằng củng cố hệ thống hành vi và thái độ, thông qua khen thưởng, từng bước đưa nhân viên đến gần hành vi mong muốn.
Phần lớn việc học hỏi dưới hình thức định hình, rút ra bài học từ sai lầm. Chúng ta sai lầm, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử. Thử - Sai – Sửa.
Bắt chước giúp học hỏi nhanh hơn định hình. Chỉ việc bắt chước người thành công
CHƯƠNG 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
1. Quá trình ra quyết định hợp lý: mô hình 6 bước
Bước 1: Xác định vấn đề. Cần tránh nhầm lẫn vấn đề với triệu chứng của vấn đề
Bước 2: Xác định các tiêu chí quyết định. Bước này đưa các lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của người ra quyết định vào trong quá trình
Bước 3: Cân nhắc các tiêu chí. Thường gán cho mỗi tiêu chí 1 trọng số ưu tiên chọn lựa
Bước 4: Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề. Bước này không nhằm đánh giá phương án, mà chỉ đưa ra các phương án. Vd: để giải quyết vấn đề thiếu động lực có thể đưa ra 3 phương án: tăng lương, tăng chất lượng bầu không khí trong tổ chức và cải thiện điện kiện làm việc
Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí. Điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương án trở nên rõ ràng khi đem chúng đối chiếu với các tiêu chí và những thứ tự ưu tiên được thiết lập trong bước 2 và bước 3
Ví dụ: cho điểm từng phương án để tăng động lực bằng cách cho điểm theo các tiêu chí với điểm tối đa là 10 cho phương án mạnh nhất. Kết quả đánh giá:
| Phương án 1: Tăng lương | Phương án 2: tăng chất lượng bầu không khí trong tổ chức | Phương án 3: Cải thiện điều kiện làm việc | |
| Tiêu chí 1: Hiệu quả | 9 | 7 | 8 |
| Tiêu chí 2: Tác động nhanh hay chậm | 9 | 7 | 8 |
| Tiêu chí 3: Chi phí | 4 | 9 | 6 |
| Trọng số | Phương án 1: Tăng lương | Phương án 2: tăng chất lượng bầu không khí trong tổ chức | Phương án 3: Cải thiện điều kiện làm việc | |
| Tiêu chí 1: Hiệu quả | 0,5 | 4,5 | 3,5 | 4 |
| Tiêu chí 2: Tác động nhanh hay chậm | 0,2 | 1,8 | 1,4 | 1,6 |
| Tiêu chí 3: Chi phí | 0,3 | 1,2 | 2,7 | 1,8 |
| Tổng số điểm | 7,5 | 7,6 | 7,4 |
Mô hình 6 bước được xây dựng trên các giả thuyết:
- Sự rõ ràng của vấn đề
- Xác định được các phương án lựa chọn
- Những ưu tiên rõ ràng
- Những ưu tiên bất biến
- Không có những hạn chế về thời gian hay chi phí
- Mức thưởng phạt tối đa: người ra quyết định hợp lý có động lực và áp lực để chọn phương án đem lại giá trị được nhận thức cao nhất.
2. Ra quyết định cá nhân trên thực tế
Ta thường chọn quyết định chấp nhận được [trực giác] hơn là 1 giải pháp tối ưu.
Nên cố gắng sáng tạo để có những phương án mới lạ.
Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn: máy tính có thể tối ưu hóa bằng cách tính toán hàng nghìn phương án. Con người không thể tính toán nhiều như thế nên dẫn đến thỏa mãn hóa – tức lấy phương án chấp nhận được. họ đơn giản hóa và quan tâm đến những mặt chủ yếu của vấn đề. Người ra quyết định xét từ những phương án quen thuộc, đến những phương án khác biệt nhỏ.
Ra quyết định bằng trực giác: tức dùng cảm tính – một quá trình vô thức được tạo ra nhờ kinh nghiệm tích lũy. Vd: kiện tướng cờ vua và 1 người mới chơi, nhìn 1 ván cờ 25 quân khoảng 10 giây. Sau đó yêu cầu 2 người xếp lại, kiện tướng đúng 23-24 quân, người mới đúng 6 quân. Nhưng nếu ban đầu cho cả 2 xem 25 quân cờ được xếp lộn xộn và bảo họ xếp lại, thì cả 2 đều xếp được đúng 6 quân. Kết quả là người ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định nhanh với 1 lượng thông tin hạn chế.
Xác định vấn đề trên thực tế: nhiều vấn đề không quan trọng lại ở dạng “hiện” dễ được lựa chọn hơn so với vấn đề quan trọng nhưng ở dạng “ẩn”. Do:
- Vấn đề dạng hiện dễ thấy nên ai cũng thấy, thu hút người ra quyết định
- Người ra quyết định muốn tỏ ra có năng lực, có thể giải quyết mọi vấn đề
- Do lợi ích của người ra quyết định. Nếu lựa chọn 1 vấn đề quan trọng với cá nhân và vấn đề quan trọng với tổ chức thì cá nhân giành phần thắng.
- Nếu sau này có đánh giá lại, thì người đánh giá thường dành điểm cao cho người tích cực giải quyết vấn đề “hiện”
Tìm kiếm và lựa chọn thông tin trên thực tế:
Suy diễn từ thông tin sẵn có: những sự kiện gợi lên tình cảm, đặc biệt sâu sắc hay mới xảy ra có xu hướng thường trực trong trí nhớ chúng ta. Do đó có xu hướng đánh giá quá mức các sự kiện không hay xảy ra [tai nạn máy bay]. Điều này cũng lý giải kết quả đánh giá nhân viên của nhà quản lý thiên về các hành vi vừa xảy ra hơn những hành vi 6 tháng trước.
Suy diễn từ thông tin đại diện: vd có 3 sinh viên từ trường đại học X về thực tập bị đánh giá là yếu chuyên môn và kỷ luật kém, từ đó các nhà quản lý đánh giá các sinh viên từ trường đại học X sẽ có trình độ yếu và ý thức kỷ luật kém, không thể thành nhân viên tốt.
Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định: là sự gia tăng cam kết đối với 1 quyết định bất chấp có những thông tiêu cực về quyết định đó. Vì làm cho người ra quyết định nhất quán trong lời nói và hành động. Dù biết sai, vẫn cắm đầu tiếp.
Ảnh hưởng của đặc điểm tính cách cá nhân trong ra quyết định: việc ra quyết định phụ thuộc đặc điểm tính cách cá nhân, đạo đức của cá nhân và các cấp độ đạt được về đạo đức của cá nhân trong tổ chức
Mô hình về kiểu ra quyết định các nhân: mô hình thừa nhận mọi người khác nhau theo 2 khía cạnh là “cách tư duy và mức độ rõ ràng của thông tin”
| - Người ra quyết định kiểu chỉ thị là người hiệu quả và logic. Có hiệu quả khi phải nhanh chóng ra quyết định và tập trung mục tiêu ngắn hạn - Nhà quản lý mang tính phân tích thường ra quyết định thận trọng, có phương án đối phó tình huống mới - Người ra quyết định kiểu nhận thức có tầm nhìn rất rộng. họ quan tâm nhiều vấn đề và giỏi việc tìm giải pháp sáng tạo cho vấn đề. - Người ra quyết định kiểu hành vi thường phối hợp tốt với người khác. Quan tâm thành tích đồng nghiệp, tiếp thu gợi ý của người khác. Quản lý loại này thường tránh xung độ và tìm sự thỏa hiệp. |
- Nhà quản lý linh hoạt có thể chuyển đổi ra quyết định theo tình huống cụ thể.
- Những người hiểu rõ chuyên ngành kinh doanh có xu hướng ra quyết định kiểu phân tích. Do được đào tạo nhấn mạnh đến phát phát triển tư duy hợp lý.
- Mỗi người sẽ có kiểu ra quyết định khác nhau dù thông minh và đào tạo như nhau.
- Tiền quy ước: cá nhân chỉ phản ứng với những ý niệm đúng hay sai khi nào có liên quan đến các hệ quả cá nhân như thưởng phạt vật chất hay giúp đỡ tinh thần.
- Quy ước: giá trị đạo đức nằm ở việc duy trì trật tự quy ước và kỳ vọng của người khác
- Nguyên tắc hóa: cá nhân thường có nỗ lực rõ ràng để xác định các nguyên tắc đạo đức theo hướng tách rời khỏi chủ quyền của các nhóm mà họ trực thuộc hoặc xã hội
Mọi người leo dần từng bậc, từng nấc, không nhảy cóc trên nấc thang
Không có gì đảm bảo về sự phát triển liên tục, có thể ngừng ở bất cứ giai đoạn nào
Hầu hết người trường thành ở giai đoạn 4. Họ bị giới hạn phải tuân thủ các quy tắc và luật lệ của xã hội.
Nhà quản lý càng đạt giai đoạn cao hơn càng có khả năng đưa ra quyết định đạo đức hơn.
Những hạn chế của tổ chức ảnh hưởng tới việc ra quyết định cá nhân:
- Đánh giá kết quả: nhà quản lý bị tác động mạnh bởi những tiêu chí để đánh giá
- Hệ thống khen thưởng: việc này gợi ý cho người ra quyết định thấy lựa chọn nào được khuyến khích. Vd: nếu tổ chức thưởng cho việc “tránh rủi ro” thì các nhà quản lý sẽ ra quyết định mang tính bảo thủ. Nếu công ty thưởng cho nhân viên kinh doanh ký được nhiều hợp đồng họ sẽ cố gắng có nhiều hợp đồng mà không quan tâm tới giá trị và tính khả thi. Nếu giảng viên cho điểm cao đối với bài có tính sáng tạo, thì sinh viên sẽ không học vẹt mà tìm cách tư duy sáng tạo
- Những hạn chế về thời gian: điều này có thể khiến gây áp lực và thiếu thông tin
- Những tiền lệ: phải xem xét bối cảnh lại.
3. Nâng cao tính sáng tạo trong việc ra quyết định cá nhân
Tiềm năng sáng tạo của con người trong tổ chức: sáng tạo cho phép người ra quyết định thẩm định và hiểu biết đầy đủ hơn về vấn đề, gồm cả những vấn đề người khác không thấy. Sáng tạo đem lại sức mạnh cho tổ chức, giúp tổ chức năng động, luôn phát triển. Sự sáng tạo phụ thuộc cá nhân người lao động và tổ chức: chính sách phát huy tính sáng tạo, thái độ tổ chức đối với thành quả sáng tạo, văn hóa của tổ chức… Đa số người lao động [trên 65%] có tiềm năng sáng tạo, quan trọng là nhà quản lý có biết phát huy để phục vụ tổ chức không.
Các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân:
Phương pháp chỉ thị trực tiếp hay mệnh lệnh: khi người lao động bị dồn nén, thúc ép trong khoảng thời gian và nguồn lực có giới hạn họ có thể có những ý tưởng, những phương án mà bình thường họ không thể đưa ra được. Con người ta cần 1 chỉ thị để sáng tạo.
Phương pháp liệt kê thuộc tính: không 1 ý kiến nào bị bác bỏ dù chúng có kỳ cục thế nào đi nữa. Khi bản liệt kê mở rộng hoàn thành, những ràng buộc mới được đưa vào nhằm loại bỏ những thay đổi không hợp lý, từ đó có được phương án lựa chọn sáng tạo và hợp lý hơn.
Phương pháp tư duy zic-zắc: đây là sự thay thế lối tư duy theo chiều dọc mang tính truyền thống bằng lối tư duy khác. Tư duy theo chiều dọc là mỗi bước trong quá trình phải tiếp tục được thực hiện theo trình tự logic, liên tục, được cho là lối tư duy lý trí vì buộc phải đúng mọi bước và đối phó với những gì liên quan. Còn lối tư duy zic-zắc không cần đúng tại mỗi bước. trong một số trường hợp, nhà quản lý cần đi qua 1 vùng sai để đạt tới 1 vị trí từ đó xác định được đường đi đúng đắn. Đôi khi người quản lý có thể tư duy ngược từ kết quả ra bước đi.
4. Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định
Thực tế mọi người muốn hướng theo mô hình tối ưu hóa nhưng lại không theo mô hình này. Do hầu như không có quyết định quan trọng nào đủ đơn giản và rõ ràng. Vì vậy người ta tìm các giải pháp thỏa mãn hơn tối ưu hóa. Khi đó ra quyết định dựa vào trực giác dễ dẫn tới thiên lệch và thiên vị. Một số hướng để nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định:
Phân tích tình huống. Điều chỉnh kiểu ra quyết định theo nên văn hóa dân tộc mà cá nhân đang hoạt động và theo những tiêu chí mà tổ chức đánh giá cao và khen thưởng.
Suy xét, cân nhắc các thiên lệch có thể xảy ra. Tất cả chúng ta đều có nguy có thiên lệch khi ra quyết định. Nên người ra quyết định hiểu được và thay đổi để giảm bớt các thiên lệch.
Kết hợp phân tích hợp lý với trực giác
Không nên cho răng lối ra quyết định cụ thể là phù hợp với mọi công việc. Tính hiệu quả của quyết định sẽ gia tăng nếu người ra quyết định gắn được lối ra quyết định của mình với những yêu cầu của công việc.
Cần sử dụng các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo. Luôn tìm giải pháp mới cho vấn đề.
CHƯƠNG 4 – TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1. Động lực của cá nhân trong tổ chức:
- Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và bản thân người lao động.
- Các nhà quản lý thường thống nhất mốt số điểm:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào;
- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.
- Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Để dẫn đến năng suất và hiệu quả cao phải phụ thuộc thêm vào khả năng người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
| Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: | Nhóm nhân tố thuộc về công việc: | Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức |
|
|
|
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho 1 hệ quả [tức hệ quả của việc thực hiện nhu cầu] trở nên hấp dẫn
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng kích thích những động cơ bên trong cá nhân. Những động cơ tạo ra hành động đạt được mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu, từ đó giảm căng thẳng
Khi thấy các nhân viên làm việc chă chỉ, ta có thể kết luận họ bị chi phối bởi 1 mong muốn đạt mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị
2. Các học thuyết về tạo động lực
* Thuyết X và Thuyết Y: Douglas McGregor đưa ra quan điểm tiêu cực Thuyết X và 1 quan điểm tích cực Thuyết Y.
Theo thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân, có 4 giả thuyết:
- Người lao động không thích làm việc và sẽ cố lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể
- Vì người lao động vốn không thích làm việc nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được mục tiêu mong muốn
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;
- Hầu hết công nhân đặt vấn đền an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng
- Người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên như sự nghỉ ngơi hay trò chơi
- Một người đã cam kết các mục tiêu sẽ tự định hướng và tự kiểm soát hành vi mình
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm
- Sáng tạo nghĩa là khả năng đưa ra quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người, chứ không chỉ ở quản lý
Hai thuyết này chỉ phù hợp trong tình huống nhất định chứ chưa có bằng chứng thuyết phục
* Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg: cho rằng quan hệ của 1 cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của 1 người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại. Herzberg xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình ?”. Ông yêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu về công việc của mình. Những câu trả lời được xếp thành bảng và phân mục như hình: So sánh các yếu tố làm thỏa mãn và gây bất mãn.
Những hạn chế của học thuyết Herzberg:
- Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. Khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người có xu hướng công nhận bản thân họ. Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài.
- Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn phải bàn luận. Có thể những người đánh giá diễn giải câu trả lời theo 1 cách trong khi xem xét 1 câu trả lời 1 đằng.
- Không thể có 1 thước đo tổng thể đo độ thỏa mãn. Vì 1 người có thể không thích 1 phần trong công việc, nhưng vẫn coi công việc đó là chấp nhận được.
- Ông đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận chỉ xem xét sự thỏa mãn chứ không xem xét đến năng suất
Các nhà quản lý đa phần đều biết đến những khuyến nghị của Herzberg.
* Các học thuyết về nhu cầu
Học thuyết nhu cầu của Maslow: đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất. 5 thứ bậc:
- Nhu cầu sinh lý: ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác
- Nhu cầu an toàn: về thể chất và tình cảm
- Nhu cầu xã hội: gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn
- Nhu cầu danh dự: gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ, thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý
- Nhu cầu tự hoàn thiện [thể hiện] mình: động cơ trở thành những gì ta có khả năng, gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Học thuyết 3 nhu cầu [McClelland]: 3 động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo 1 loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công. Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng họ lại phấn đấu để đạt thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ mong muốn làm tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Những người đạt thành tích cao thường khác người khác ở chỗ họ muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ thích khả năng thành công – thất bại là 50-50 chứ không muốn tỉ lệ thành công cao hay tỉ lệ thất bại cao hơn. Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó để căng mình ra.
- Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình. Những người có nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu.
- Nhu cầu hòa nhập: mong muốn có được mối quan hệ thân thiện và gần gũi mọi người. Nhu cầu ít được nghiên cứu tới. Cá nhân có nhu cầu này thường phấn đấu có được tình bạn, thích hợp tác, mong muốn có được mối quan hệ hiểu nhau cao.
Học thuyết kỳ vọng [Victor Vroom]: được cho là giải thích toàn diện về động lực. Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo 1 cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến 1 kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
- Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở 1 mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến thu được 1 kết quả mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng 1 người nhận thức được rằng bỏ ra 1 nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Cường độ của động lực hoạt động [nỗ lực] của 1 người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng thỏa đáng, và nếu được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu của người này hay không ?
- Người lao động nhận thấy công việc mang lại cho mình những kết quả tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay quan hệ tương tác. Và kết quả tiêu cực: mệt mỏi, chán nản, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả.
- Người lao động coi kết quả là tích cực hấp dẫn họ sẽ muốn đạt được kết quả và ngược lại
- Người lao động phải có hành vi nào để đạt được kết quả. Họ phải biết rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng. Làm việc tốt là được đánh giá dựa theo tiêu chí nào.
Lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh sự trả công và phần thưởng. Là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Đòi hỏi sự hiểu biết giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công.
Lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý phải cho người lao động biết những hành vi nào họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.
Lý thuyết này còn quan tâm kỳ vọng của cá nhân. Những kỳ vọng của người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
Học thuyết công bằng [J.Stacy Adam]: người lao động so sánh những gì họ bỏ vào 1 công việc [đầu vào] với những gì họ nhận được từ công việc đó [đầu ra] và sau đó đối chiếu tỉ suất đầu vào/đầu ra của họ với của người khác. Nếu tỉ suất này ngang bằng nhau với người khác, thì tồn tại tình trạng công bằng. Nếu không ngang bằng là tình trạng bất công. Khi tồn tại bất công, nhân viên sẽ nỗ lực hiệu chỉnh chúng, để giành được công bằng, thỏa đáng. Học thuyết ngụ ý, khi nhân viên nhận thấy bất công họ sẽ chọn 1 trong 5 khả năng:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của bản thân hay của người khác
- Cư xử theo 1 cách làm cho người khác thay đổi đầu vào hay đầu ra
- Cư xử theo 1 cách làm thay đổi đầu vào hay đầu ra của bản thân
- Chọn 1 tiêu chí đối chiếu khác để so sánh
- Bỏ việc
Khi nhân viên nhận thức được 1 sự bất công, họ sẽ hiệu chỉnh làm năng suất cao hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc thôi việc tự nguyện.
Học thuyết này chưa làm sáng tỏ các vấn đề:
- Làm thế nào nhân viên chọn được người để đối chiếu
- Họ xác định đầu vào và đầu ra bằng cách nào
- Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và người khác để đi đến kết luận
- Khi nào và làm thé nào các yếu tố thay đổi theo thời gian
3. Tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam
Còn những sai lầm trong nhận thức và các chính sách, biện pháp tạo động lực như: coi động lực là đặc điểm tính cách của người lao động [nghĩa là coi người có động lực và người không có]. Không quan tâm tới điều kiện mà động lực nảy sinh liên quan trực tiếp tới công việc và điều kiện làm việc; Gắn động lực với thỏa mãn nhu cầu cá nhân; tách biệt các biện pháp khuyến khích tạo động lực về vật chất và tinh thần. Chưa đưa ra hệ thống các bienj pháp khuyến khích tạo động lực, chưa có chương trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho người lao động
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý trong tổ chức cần chú ý các vấn đề:
Cơ cấu lại tổ chức, xác định cơ cấu công việc trong tổ chức
Thực hiện phân tích va đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc
- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động thực hiện công việc
- Tăng cường thông tin về công việc giữa những người lao động
- Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
- Khuyến khích tính sáng tạo, nhân tố mới của người lao động
- Tôn trọng người lao động, luôn làm cho người lao động thấy họ được quan tâm
- Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động
- Xây dựng và thực hiện chương trình đồng bộ tạo động lực cho người lao động
- Thừa nhận những khác biệt cá nhân
- Bố trí hợp lý con người với công việc
- Đặt ra các mục tiêu
- Đảm bảo các mục tiêu có tính khả thi
- Cá nhân hóa các phần thưởng
- Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc
- Kiểm tra hệ thống để hướng đến đạt sự công bằng
* Các chương trình quản lý nhằm tạo động lực
Quản lý theo mục tiêu: 4 thành phần: tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, thời gian cụ thể và sự phản hồi kết quả.
Phải được phát biể súc tích bằng những thành tích được kỳ vọng. Vd: sẽ không đủ nếu chỉ biểu thị sự mong muốn như cắt giảm chi phí, cải tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng. Phải chuyển thành mục tiêu hữu hình, đo lường, đánh giá được. Giảm 70% chi phí phòng ban, cải thiện dịch vụ bằng đảm bảo các yêu cầu qua điện thoại được xử lý trong vòng 2 giờ từ khi nhận, hay tăng chất lượng bằng cách cho lợi nhuận bằng chỉ 1% doanh thu.
Quản lý và nhân viên phải cùng nhau lựa chọn và nhất trí các mục tiêu và việc đo lường
Chương trình suy tôn nhân viên: người lao động được khen, thưởng trước tập thể
Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: khuyến khích lòng tận tùy vì sự thành công của tổ chức. Làm mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm họ có động lực, tận tụy hơn, năng suất hơn, và thỏa mãn công việc hơn. Có 4 hình thức tham gia
- Quản lý có sự tham gia: cấp dưới chia sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên trực tiếp của mình. Chương trình này không thích hợp với mọi tổ chức. Nhân viên tham gia phải thích hợp, có năng lực và văn hóa tổ chức phải ủng hộ sự tham gia.
- Tham gia đại diện: nhân viên cử người đại diện tham gia vào quá trình ra quyết định. “Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn trong phạm vi tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng với những lợi ích của quản lý và cổ đông.
- Vòng chất lượng: là một nhóm khoảng 10 nhân viên và giám sát có chung 1 lĩnh vực trách nhiệm. Họ gặp gõ thường xuyên bàn về vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, đề nghị các giải pháp và hành vi hiệu chỉnh. Chương trình này bao gồm cả huấn luyện kỹ năng giao tiếp của nhóm người lao động tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng và các kỹ thuật đo lường và phân tích.
- Các chương trình sở hữu cổ phần
Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt: một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của họ.
CHƯƠNG 5 – CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM
Nhóm là thành tố của tổ chức. Hành vi của cá nhân trong nhóm không giống hành vi của chính họ khi chỉ có 1 mình.
1. Khái niệm và phân loại nhóm
Nhóm là 1 mô hình tổ chức gồm 2 hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Nhóm chính thức thúc đẩy và định hướng hoạt động cá nhân. Có thể phân loại nhỏ hơn:
- Nhóm chỉ huy: được xác định theo sơ đồ tổ chức, gồm 1 nhà quản lý và vài nhân viên
- Nhóm nhiệm vụ: bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành 1 công việc nào đó theo sự phân công của tổ chức [nhóm nghiên cứu, nhóm dự án,…]
- Nhóm lợi ích: các thành viên kết nối với nhau để đạt 1 mục tiêu cụ thể
- Nhóm bạn bè: hình thành khi có những đặc điểm chung bất kể họ có làm việc cùng nhau không [có thể tuổi tác, sở thích, quan điểm…] - để thỏa mãn nhu cầu xã hội.
2. Lý do và các giai đoạn phát triển nhóm
Mỗi nhóm cung cấp 1 giá trị nhất định, 1 người có thể tham gia nhiều nhóm với nhiều lý do:
| Lý do | Lợi ich |
| An toàn | cá nhân có được tình trạng an toàn hơn khi đơn lẻ. Mọi người cảm thấy mạnh mẽ, tự tin hơn khi họ thuộc vào 1 nhóm nào đó |
| Hội nhập | Nhóm đáp ứng nhu cầu xã hội. Mọi người có thể phát triển mối quan hệ khi là thành viên nhóm. Đối với nhiều người, những mối quan hệ trong công việc sẽ thỏa mãn nhu cầu hội nhập của họ |
| Sức mạnh | Điều mà cá nhân khó đạt đạt mà chỉ có hoạt động nhóm mới có thể. Do hội tụ được tài năng, kiến thức, của nhiều người. |
- Hình thành: các thành viên còn rụt rè, giữ gìn, sống khép kín và ít chia sẻ. Xung đột hoặc sự không hài lòng thường mang tính chất cá nhân, không được bày tỏ công khai.
- Xung đột: các tính cách bắt đầu va chạm và hình thành các “bè phái”. Sự giao tiếp ở giai đoạn này còn hạn chế vì một số cá nhân chưa sẵn sàng lắng nghe và chưa thật cởi mở với những thành viên khác trong nhóm.
- Bình thường hóa: các thành viên bắt đầu nhận thấy lợi ích việc cộng tác cùng nhau và giảm bớt xung đột nội bộ. Mọi người bắt đầu cảm thấy an toàn khi bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở [mọi người bắt đầu lắng nghe]. Những phương pháp làm việc được hình thành và các thành viên nhận thức được điều này – còn gọi là giai đoạn hình thành chuẩn mực nhóm
- Hoạt động trôi chảy: nhóm làm việc ổn định, các thành viên thoải mái và tự do trao đổi quan điểm với nhau. Nhóm hỗ trợ các thành viên của mình và có sự đồng thuận với quyết định chung
Vai trò của cá nhân trong nhóm
Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà 1 người nắm giữ 1 vị trí nhất định trong 1 nhóm phải tuân thủ. Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. Để hiểu được hành vi của 1 cá nhân trong tình huống cụ thể ta cần biết được vai trò mà cá nhân đó đang thực hiện.
Chuẩn mực nhóm: là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ 1 nhóm mà các thành viên phải tuân thủ. Vd: ăn mặc, giờ giấc, bí mật thông tin, quan hệ trong ngoài công việc như thế nào, công việc phải hoàn thành ra sao…
Các chuẩn mực ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của các thành viên trong nhóm. Vd: nhân viên có năng lực và động lực làm việc cao nhưng kết quả đạt được lại thấp, do các chuẩn mực ngăn cản các thành viên thực hiện công việc ở mức độ cao.
Các nhóm thường gây áp lực đối với thành viên để đưa hành vi của họ vào khuôn khổ những chuẩn mực nhóm. Nếu 1 người trong nhóm vi phạm các chuẩn mực, thì các thành viên nhóm sẽ hành động điều chỉnh hoặc thậm chí trừng phạt sự vi phạm này.
- Nghiên cứu của Hawthorne: nghiên cứu tại 1 ngân hàng, xem xét tác động việc áp dụng chế độ lương có thưởng và chuẩn mực nhóm đối với hành vi người lao động. Giả thuyết được đặt ra là các nhân viên sẽ tối đa hóa năng suất của mình khi họ thấy rằng năng suất lao động trực tiếp liên quan đến các phần thưởng kinh tế. Trái với dự đoán, kết quả nghiên cứu cho thấy năng suất lao động không tăng. Điều gì đang diễn ra? Những cuộc phỏng vấn đã xác định: Một số người trong nhóm đang hoạt động dưới khả năng của bản thân nhằm bảo vệ quyền lợi chung của nhóm. Các thành viên sợ nếu họ tăng đáng kể kết quả đầu ra của mình thì mức khen thưởng theo đơn vị sẽ bị cắt giảm, sản lượng dự kiến hàng ngày sẽ tăng lên, số công nhân trong nhóm có thể bị cắt giảm hoặc những người chậm chạp sẽ bị khiển trách. Vì vậy nhóm này đã cố giữ năng suất lao động ở mức trung bình – không cao hay thấp quá. Họ liên kết với nhau để bảo đảm kết quả lao động của họ gần như nhau. Nhóm này cũng thực hiện các biện pháp buộc mọi người phải tuân theo chuẩn mực đã đề ra. Họ chế nhạo, giễu cợt và thậm chí là quật vào tay những người vi phạm các chuẩn mực đó. Họ tẩy chay cá nhân có hành vi chống lại lợi ích nhóm.
- Nghiên cứu của Solomon Asch: Asch lập ra các nhóm 7-8 người ngồi trong 1 lớp học. Những người này so sánh 2 hình vẽ. thông thường mọi người sẽ trả lời vạch X giống vạch B [độ sai sót dưới 1%]. Asch bố trí nhóm sao cho chỉ có những người trong nhóm thử nghiệm là không nhận thức được rằng cuộc thí nghiệm này đã được “sắp đặt trước”. Ghế ngồi được sắp xếp để các đối tượng thử nghiệm là người cuối nói nhận xét của mình. Lần thử nghiệm đầu tiên, tất cả các đối tượng có câu trả lời đúng. Và lần thử nghiệm thứ 2, người đầu tiên đưa ra 1 câu trả lời sai, chẳng hạn người đó nói vạch C giống với vạch X, và những người khác cũng thế cho đến khi đến lượt đối tượng thử nghiệm. Anh ta biết B là giống X, song mọi người lại nói rằng đó là C. liệu đối tượng thử nghiệm có dám phát biểu 1 cách công khai sự nhận thức của mình hay anh ta sẽ đưa ra 1 câu trả lời không đúng để cho câu trả lời đó hợp với câu trả lời của các thành viên khác.
Kết quả là 35% các đối tượng thử nghiệm đưa ra những câu trả lời mà họ đã biết là sai những lại nhất quán với những câu trả lời của các thành viên khác trong nhóm.
* Tính liên kết nhóm: là mức độ thành viên gắn kết với nhau, ảnh hưởng năng suất nhóm
Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực nhóm.
- Tính liên kết càng cao thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu của nhóm.
- Nếu các mục tiêu có liên quan đến kết quả công việc [số lượng, chất lượng, thời hạn…] mà nhóm đặt ra ở mức cao thì 1 nhóm liên kết sẽ có năng suất hơn 1 nhóm không liên kết.
- Nếu tính liên kết cao và các mục tiêu về kết quả công việc thấp, thì năng suất sẽ thấp.
- Nếu tính liên kết thấp và các mục tiêu về kết quả công việc cao, thì năng suất sẽ tăng, nhưng tăng không mạnh bằng vừa có liên kết cao + có mục tiêu về kết quả công việc cao
- Khi tính liên kết và mục tiêu kết quả công việc đều thấp, năng suất thay đổi không đáng kể.
Để phát triển tính liên kết nhóm các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp:
- Giảm quy mô nhóm;
- Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm;
- Tăng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau [cả trong công việc và cuộc sống]
- Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên nhóm;
- Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác;
- Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên
Quy mô nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Sự ỷ lại là xu hướng mà các cá nhân khi làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc 1 mình.
Khi tiên hành các nghiên cứu về nhóm, người ta thường đưa ra giả thuyết ban đầu là tinh thần đồng đội thường kích thích nỗ lực cá nhân và nâng cao năng suất tổng thể của nhóm. Kết quả nghiên cứu đã phủ nhận ý tưởng này.
Vào cuối những năm 1920, nhà tâm lý học người Đức là Ringelmann đã so sánh kết quả của cá nhân và của nhóm trong việc kéo dây thừng. Ông dự đoán nỗ lực của nhóm ít ra cũng ngang bằng với tổng các nỗ lực của từng cá nhân trong nhóm. Nghĩa là 3 người cùng kéo sẽ tạo ra 1 lực lớn gấp 3 lần so với 1 người. Nhưng kết quả lại không đúng với kỳ vòng của Ringelmann:
- Các nhóm 3 người chỉ bỏ ra 1 lực = 2,5 lần so với kết quả cá nhân trung bình.
- Các nhóm 8 người chỉ bỏ ra < 4 lần so với lực của từng cá nhân khi họ kéo 1 mình.
Nguyên nhân do sự ỷ lại của từng cá nhân khi làm việc nhóm. Nếu các cá nhân nhìn thấy những người khác lười biếng họ có thể lập lại “sự công bằng” bằng cách giảm nỗ lực. một 1 cách giải thích khác là sự phức tạp trong việc xác định công lao đóng góp của mỗi cá nhân. Vì vậy mối qua hệ sự đóng góp của mỗi cá nhân và kết quả công việc của nhóm khó xác định rõ ràng. Trong những tình huống như vậy, tính hiệu quả của nhóm sẽ giảm khi các cá nhân nghĩ rằng phần đóng góp của họ không thể đo lường được.
* Thành phần nhóm: các nhóm là không đồng nhất [gồm các cá nhân không giống nhau – về kiến thức và kỹ năng] sẽ hiệu quả hơn so với nhóm đồng nhất vì thông tin và năng lực mà các thành viên có được sẽ đa dạng hơn.
Khi 1 nhóm không đồng nhất về mặt giới tính, tính cách và quan điểm, thì có nhiều khả năng nhóm đó có những đặc điểm cần thiết để hoàn thành hiệu quả nhiệm vụ. Mặc có nhiều khả năng xung đột hơn, do các cá nhân có lập trường khác nhau thì thích nghi sẽ hạn chế.
Sự khác biệt về chủng tộc [văn hóa] có thể xem là nhân tố quý báu để thực hiện những công việc đòi hỏi phải có những cách nhìn khác nhau. Nhưng nhóm này sẽ thường gặp khó khăn trong việc học cách làm việc và giải quyết vấn đề với nhau. Khi mới thành lập sẽ hoạt động không tốt, nhưng những khó khăn sẽ mất dần theo thời gian.
* Địa vị cá nhân trong nhóm: địa vị là sự phân bậc trong phạm vi nhóm.
Địa vị đạt được 1 cách chính thức thông qua các chức vụ. gắn với lương cao hơn, quyền nhiều hơn, lịch làm việc dễ chịu hơn. Điều này tạo ra giá trị của địa vị.
Địa vị có thể đạt được 1 cách không chính thức nhờ những đặc điểm cá nhân như trình độ, tuổi tác, giới, kỹ năng, kinh nghiệm mà được người trong nhóm đánh giá cao.
Nghiên cứu của William F.Whyte về tầm quan trọng của địa vị trong nhà hàng. Thông thường mọi việc sẽ suôn sẻ nếu người có địa vị cao giao việc cho người có địa vị thấp. Khi người có địa vị thấp giao việc cho người có địa vị cao hơn đã nảy sinh xung đột giữa hệ thống địa vị chính thức và địa vị không chính thức. Chẳng hạn, khi nhân viên phục vụ chuyển yêu cầu của khách hàng cho trực tiếp cho người phụ trách quầy [tức người phục vụ có địa vị thấp hơn lại đang giao việc cho người có địa vị cao hơn]. Chỉ đơn giản làm thêm 1 cái giá nhôm để móc phiếu yêu cầu vào, người phục vụ sẽ không trực tiếp đưa yêu cầu qua nữa, và người phụ trách quầy sẽ gọi họ khi thấy yêu cầu của khách đã sẵn sàng.
Whyte thấy rằng, ở bếp, xung đột đã nổ ra khi vài nhân viên phục vụ giục giã các đầu bếp “làm nhanh lên”. Tuy nhiên, Whyte quan sát thấy có 1 nhân viên phục vụ không gặp phải phiền toái gì. Anh ta đưa cho đầu bếp tờ yêu cầu và bảo đầu bếp này gọi anh ta ngay khi thức ăn làm xong. Trong trường hợp này, quá trình đề xướng hành động thực hiện theo đúng quy trình. Whyte gợi ý vài thay đổi để tạo ra mối quan hệ phụ hợp hơn với thứ bậc địa vị được chấp nhận và từ đó cải thiện đáng kế quan hệ và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Điều quan trọng là làm cho các thành viên trong nhóm tin rằng thứ bậc địa vị là công bằng để các hành vi được thực hiện theo đúng quy định. Các thành viên luôn mong rằng, địa vị 1 cá nhân phải tương ứng với những nỗ lực của bản thân người đó. Chẳng hạn, Mai và Lan được giới thiệu vào vị trí trưởng phòng. Nếu Mai thật sự có khả năng thì đồng nghiệp và Lan sẽ nhìn nhận việc chọn Mai là công bằng. Nhưng nếu Lan được chọn vì cô là con dâu của ông giám đốc chứ không phải vì năng lực vượt trội của bản thân, thì đồng nghiệp và Mai sẽ thấy đó là sự bất công. Từ đó dẫn đến hành vi không tuân thủ yêu cầu của người lãnh đạo mới.
Lợi ích gắn với các vị trí chính thức là nhân tố quan trọng trong duy trì sự công bằng. vd: thu nhập lãnh đạo thấp hơn nhân viên là sự không tương xứng.
Mặc dù các tiêu chí đã được thống nhất với nhau để đánh giá địa vị [như các nhà kinh doanh dùng thu nhập, tổng giá trị tài sản hay quy mô công ty làm nhân tố quyết định địa vị, các quan chức chính phụ có thể sử dụng quy mô cơ quan họ, các nhà nghiên cứu dùng số năm công tác, vị trí công việc…] nhưng xung đột vẫn có thể xảy ra khi các cá nhân thuyên chuyển giữa các nhóm có các tiêu chí địa vị khác nhau hoặc khi các nhóm được cấu thành bới các các nhân có nguồn gốc không đồng nhất.
4. Quyết định nhóm
* Quyết định cá nhân và quyết định nhóm:
| Quyết định cá nhân | Quyết định nhóm | |
| Ưu điểm: | Tốc độ, giải trình rõ ràng, nhất quán. Hiệu quả hơn nhóm vì nhóm mất nhiều nguồn lực hơn mới đạt được giải pháp. | Thông tin và kiến thức toàn diện. Quyết định chất lượng cao hơn và chấp nhận giải pháp mạnh mẽ hơn. Những người tham gia vào việc đưa ra 1 quyết định, nhất định sẽ ủng hộ quyết định đó và khuyến khích người khác chấp nhận nó. |
| Nhược điểm: | Thiếu thông tin toàn diện | Tranh giành quyền lực, Không nhất quán, trách nhiệm giải trình mơ hồ |
| Sử dụng: | Khi tính cấp thiết cao, quyết định không quan trọng, không đòi hỏi sự cam kết của cấp dưới và đảm bảo thành công | Khi quyết định đòi hỏi tính hiệu lực, sáng tạo hơn, chính xác hơn |
Các nhóm có biểu hiện của tư duy nhóm thường có những đặc điểm:
- Các thành viên hợp lý hóa mọi sự phản kháng với những giả thuyết họ đưa ra
- Các thành viên gây áp lực buộc mọi người ủng hộ lựa chọn đa số đã đưa ra
- Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với đa số thường giữ yên lặng và sự yên lặng này được hiểu là “đồng ý”
Tư duy nhóm chịu ảnh hưởng mạnh nhất của 5 yếu tố:
- Tính gắn kết: các nhóm có tính gắn kết cao thường bàn luận nhiều hơn, đưa ra nhiều thông tin hơn so với nhóm có quan hệ lỏng lẻo. Hạn chế sự bất đồng
- Hành vi của người lãnh đạo: nên có phong cách cởi mở thể hiện ở khuyến khích sự tham gia của nhân viên, kiềm chế nêu quan điểm vào đầu các cuộc họp, khuyến khích các thành viên đưa ra những quan điểm khác nhau, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đi đến 1 quyết định khôn ngoan.
- Sự cách ly của nhóm với người ngoài: cách ly thường sẽ thiếu thông tin đầy đủ và tính khách quan khi ra quyết định.
- Áp lực về thời gian: cần giảm thiểu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời gian. Khi các thành viên cảm thấy áp lực về thời gian đè nặng, họ sẽ tìm những con đường tắt dễ dẫn tới sai lầm hay sự đồng thuận hời hợt
- Việc không tuân theo những bước ra quyết định có căn cứ khoa học:
- Động não: áp dụng 1 quá trình tạo ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ra ý kiến [càng nhiều càng tốt] về khả năng lựa chọn hoặc giải quyết vấn đề, bất kể ý kiến đó tốt hay chưa tốt. Không ai được phép phê phán, và tất cả ý kiếu đều được ghi lại để sau đó bàn luận.
- Kỹ thuật nhóm danh nghĩa: hạn chế bàn luận và giao tiếp trong quá trình ra quyết định. Lợi thế của phương pháp này là cho phép các thành viên gặp nhau, nhưng không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên như trong các nhóm tương tác truyền thống. Gồm 4 bước:
- Các cá nhân gặp nhau với tư cách là thành viên 1 nhóm, nhưng trước khi có bất kỳ sự bàn luận nào mỗi thành viên phải độc lập viết ra những ý tưởng của mình về vấn đề cần giải quyết.
- Ý kiến của thành viên được ghi lại. chỉ bắt đầu thảo luận khi không ai có ý kiến nữa.
- Nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý kiến được đưa ra
- Mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng các ý kiến một cách độc lập. Quyết định cuối cùng là phương án được xếp hạng cao nhất
CHƯƠNG 6 – LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC
1. Khái niệm
- Lãnh đạo là 1 quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của 1 cá nhân hay 1 nhóm nhằm đạt mục đích nhất định. Ảnh hưởng chính thức khi cá nhân giữ vị trí quản lý trong tổ chức. Ảnh hưởng không chính thức khi cá nhân là người có uy tín trong nhóm.
- Có một số khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo:
| Quản lý | Lãnh đạo |
| Thực hiện các chức năng cơ bản như kế hoạch hóa, tổ chức, điều phối, kiểm soát các hoạt động để đạt các mục đích của tổ chức. Do đó hướng tới các mục tiêu ngắn hạn Làm cho nhân viên phải tuân thủ do thẩm quyền từ vị trí của họ. | Hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú trọng các vấn đề trao đổi, giao tiếp, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động vào thực hiện mục tiêu. Người lãnh đạo không chỉ có trong nhóm chính thức [tức nhóm tuân thủ thứ bậc] |
- Chuyên quyền [Tells]: người quản lý quyết định mọi vấn đề và hướng dẫn nhân viên thực hiện. Nhân viên không được tham gia bất cứ ý kiến gì vào quá trình này.
- Thuyết phục [Sells]: người quản lý quyết định mọi vấn đề, giải thích, và cố gắng thuyết phục họ thực hiện các quyết định 1 cách tự nguyện
- Dân chủ [Consults]: người quản lý thảo luận với nhân viên, xem xét, cân nhắc các lời khuyên, giải pháp do nhân viên đề xuất nhưng sẽ đưa ra quyết định cuối.
- Tham gia [Joint]: người quản lý nhận định vấn đề, xem xét các giới hạn và cùng nhân viên thảo luận giải pháp. Quyết định cuối cùng dựa trên sự nhất trí của mọi người.
Một người có thể có quyền lực đối với người khác chỉ khi người đó kiểm soát cái mà người kia muốn. Vd tiền ăn học của người em do người anh cung cấp, thì người anh sẽ có quyền lực, do sự phụ thuộc về tài chính trong quan hệ anh – em. Nhưng khi người em ra trường đi làm có thu nhập ổn định, quyền lực của người anh sẽ giảm đi nhiều.
Tính phụ thuộc tỷ lệ nghịch với các nguồn cung ứng thay thế. Khi 1 người sở hữu thứ mà mọi người muốn có nhưng chỉ riêng người đó có quyền kiểm soát thì người đó có quyền lực. Ngược lại, nếu 1 cái gì đó dồi dào, việc sở hữu nó sẽ không làm tăng quyền lực. Vd nếu mọi người đều thông minh, thì sự thông minh sẽ không đem lại cho ai lợi thế. Như trong những người siêu giàu, tiền không phải là quyền lực. Nguyên tắc này giải thích tại sao các tổ chức sử dụng nhiều nhà cung cấp chứ không mua hàng của 1 nhà cung cấp duy nhất.
Nó cũng lý giải tại sao nhiều người muốn độc lập tài chính, vì độc lập tài chính làm giảm quyền lực của những người khác đối với bản thân mình.
Sự phụ thuộc tăng lên khi nguồn lực có ý nghĩa quan trọng và khan hiếm. Vì vậy, để tạo ra sự phụ thuộc người ta phải kiểm soát những gì được xem là quan trọng. Quan hệ giữa sự khan hiếm đối với tính phụ thuộc có khả năng tạo ra những hành vi vô lý như không thực hiện các chỉ dẫn trong công việc, khước từ đào tạo những người khác, tạo ra ngôn ngữ và thuật ngữ chuyên môn không cho người ngoài hiểu được công việc của họ hoặc thực hiện công việc 1 cách bí mật nhằm làm cho hoạt động trở nên khó khăn hơn trong thực tế.
Những người làm các nghề mà cầu nhiều hơn cung có thể đặt ra các yêu cầu về lương bổng, phúc lợi cao hơn nhiều so với những người làm các nghề mà cung nhiều hơn cầu.
Quyền lực khác với quyền uy. Quyền lực là sức mạnh nhận được từ bên ngoài. Quyền uy là sức mạnh phát sinh từ bên trong, được hình thành trên cơ sở nhân cách và khả năng thực sự của nhà lãnh đạo. chẳng hạn, cách cư xử tế hị của người lãnh đạo có thể làm nhân viên nể trọng và nỗ lực hơn trong công việc.
Nếu quyền uy < quyền lực thì tổ chức sẽ suy thoái. Ngược lại nếu quyền uy đi trước và quyền lực phát trình theo sau thì tổ chức sẽ vững mạnh
Mối quan hệ và sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực: nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực là phương tiện đạt mục tiêu của nhóm và quyền lực cũng là phương tiện để đạt các thành tựu
Sự khác nhau là tính phù hợp của mục tiêu. Quyền lực không đòi hỏi tính phù hợp về mục tiêu của người lãnh đạo và được người lãnh đạo. Sự khác biệt nữa là người lãnh đạo luôn có quyền lực nhất định, trong khi đó người có quyền lực không nhất thiết là người lãnh đạo
2. Các Học thuyết về lãnh đạo
* Học thuyết Cá tình điển hình: người lãnh đạo có tính cách, đặc điểm người thường không có. 6 đặc điểm đó là: [1] Nghị lực và tham vọng; [2] Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác; [3] Chính trực [trung thực và chân thật trong quan hệ với người khác]; [4] Tự tin [quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở mình]; [5] Thông minh; [6] Hiểu biết rộng về chuyên môn.
Học thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo để trở thành người lãnh đạo, họ cho là chỉ hiệu quả với những người có năng lực lãnh đạo bẩm sinh. Nhược điểm cơ bản của học thuyết này là họ không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo. Tuy nhiên, họ chỉ có thể lãnh đạo 1 tổ chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện pháp cũng như quyết định phù hợp trong những hoàn cảnh cụ thể.
* Học thuyết hành vi:
2 công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất về phong cách ứng xử của lãnh đạo:
Nghiên cứu của trường đại học Ohio [1940]: mục đích của nghiên cứu là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Đặc biệt chú ý đến 2 yếu tố:
Khả năng tổ chức: là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và cách dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu.
Sự quan tâm: là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng cấp dưới
Nhà lãnh đạo có khả năng nếu có thực hiện các công việc như “phân công thành viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể”, “mong muốn nhân viên duy trì tiêu chuẩn hoạt động rõ ràng” và “coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn”
Nhà lãnh đạo có sự quan tâm cao là người giúp đỡ cấp dưới trong những vấn đề cá nhân, là 1 người chan hòa, thân thiện và đối xử công bằng với cấp dưới
Người lãnh đạo có cả 2 yếu tố mang lại kết quả tích cực, hiệu quả cao. Nhưng những đòi hỏi quá cao từ nhà lãnh đạo đối với nhân viên khiến việc thỏa mãn công việc của nhân viên giảm đi và biến động nhân sự. Cần đưa thêm yếu tố ngoại cảnh vào lý thuyết này.
Nghiên cứu của trường đại học Michigan: mục đích xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt 2 loại lãnh đạo:
Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm: là những người nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân [lãnh đạo] với nhau cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biết cá nhân. Phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn.
Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm: nhấn mạnh các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này.
* Sơ đồ hóa học thuyết hành vi – Robert Blake và Jane Mouton
Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là người vừa quan tâm đến công việc vừa quan tâm đến con người [ô 9,9]. Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo chỉ quan tâm đến công việc [ô 9,1] hoặc chỉ quan lấy con người làm trọng tâm [ô 1,9] là những nhà quản lý tồi. Tuy nhiên thực tế đã chứng minh kết luân của Blake và Mouton không đúng trong mọi tình huống
Học thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.
Tóm lại, nếu giả thiết rằng học thuyết cá tính điển hình được công nhận thì có nghĩa là người ta có thể lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả ngay từ khi tổ chức được thành lập. Ngược lại, nếu việc nghiên cứu hành vi xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của lãnh đạo thì chúng ta có thể đào tạo nhà lãnh đạo tương lai. [Ngày nay là có thể đào tạo]
* Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống:
Học thuyết Fiedler: Fred Fiedler cho rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài. Nghiên cứu chia thành 3 giai đoạn:
- Xác định phong cách người lãnh đạo: Fiedler đã thiết kế bảng câu hỏi “đồng nghiệp mà mình ít có thiện cảm nhất” và yêu cầu đối tượng phỏng vấn mô tả lại 1 đồng nghiệp mà mình ghét nhất. Giả thiết của Fiedler là: Thông qua câu trả lời, nhà nghiên cứu sẽ đánh giá được chính bản thân người đó hơn là về người mà người đó đang mô tả. Nếu người đồng nghiệp được mô tả tích cực thì có nghĩa đối tượng phỏng vấn thích có quan hệ tốt với đồng nghiệp và Fiedler sẽ gán cho người phỏng vấn phong cách định hướng quan hệ. Trong trường hợp ngược lại, Fiedler sẽ gán cho người phỏng vấn phong cách lấy công việc làm trọng tâm. Theo Fiedler phong cách lãnh đạo là khả năng bẩm sinh và không thể thay đổi được. Nên phải thay đổi hoàn cảnh hoặc đổi người lãnh đạo khác phù hợp với hoàn cảnh để nhóm đạt được hiệu quả tối ưu.
- Fiedler xác định 3 nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo
: + Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo + Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dưới + Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lương cho nhân viên.
Ông tin có thể điều chỉnh 3 yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo
- Đánh giá tình huống theo 3 biến số hoàn cảnh [biến số ngẫu nhiên]: Fiedler cho rằng mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là tốt hoặc xấu, cấu trúc nhiệm vụ là cao hoặc thấp, thẩm quyền lãnh đạo là mạnh hoặc yếu. Tổ hợp 3 biến số này, có thể có 8 tình huống:
- Lựa chọn tình huống [hoàn cảnh] phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo
Tóm lại, quan điểm của Fiedler: Phong cách lãnh đạo là không đối và tình huống được xác định bởi giá trị của 3 nhân tố hoàn cảnh [nhân tố ngẫu nhiên]. Vậy để lãnh đạo hiệu quả thì có 2 cách:
- Lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Phải thay thế lãnh đạo không phù hợp
- Thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo. Điều này có thể thực hiện được bằng cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ hoặc tăng/giảm thẩm quyền của người lãnh đạo đối với việc tăng lương, thăng chức và kỷ luật.
Trên Thực tế, các yếu tố bên ngoài rất phức tạp và không phải lúc nào cũng đánh giá chính xác. Ưu điểm học thuyết Fiedler là đã coi tính hiệu quả của lãnh đạo như hàm số của phong cách lãnh đạo và các yếu tố môi trường.
Học thuyết Con đường – Mục tiêu: của Robert House là 1 mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất. Nội dung học thuyết này là: công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Nhà lãnh đạo đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả 2 để đảm bảo mục tiêu của cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc của tổ chức. Thuật ngữ “đường dẫn tới đích” xuất phát từ sự tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo hành động hiệu quả sẽ mở ra 1 con đường giúp những người dưới quyền đạt được các mục tiêu trong công việc và làm cho cuộc hành trình trên con đường này trở nên dễ dàng hơn bằng cách giảm bớt sự cản trở trong quá trình thực hiện công việc.
House chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
- Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ
- Lãnh đạo hỗ trợ gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân viên.
- Lãnh đạo tham gia tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định.
- Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
Học thuyết này đưa ra các nhận định:
- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ rõ ràng và kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm người lao động thấy căng thẳng
- Lãnh đạo định hướng có thể trở nên thừa với những người cấp dưới có năng lực cao hoặc có kinh nghiệm.
- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng.
- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho nhân viên khi trong nhóm có sự và chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với lãnh đạo tham gia
- Lãnh đạo định hướng thành tích làm tăng kỳ vọng cấp dưới về sự cố gắng dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức thực hiện không rõ ràng. Nghĩa là hoạt động và sự thỏa mãn của nhân viên cao hơn khi lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như công việc. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện công việc 1 cách dễ dàng.
Phong cách lãnh đạo của nam và nữ giống nhau nhiều hơn là khác nhau. Sự khác nhau tập trung ở chỗ: nữ thích kiểu lãnh đạo dân chủ, trong khi nam thích kiểu lãnh đạo định hướng. Nghĩa là phụ nữ khuyến khích sự tham gia, chia sẻ quyền lực, thông tin và cố gắng phát huy khả năng của cấp dưới. Họ muốn lãnh đạo thông qua và dựa vào khả năng thu hút mọi nhân viên về chuyên môn, quan hệ, kỹ năng giao tiếp. Trái lại, nam giới thường sử dụng kiểu chỉ đạo ra lệnh kết hợp với kiểm soát. Họ gây ảnh hường bằng quyền lực của mình.
Phụ nữ làm công việc lắng nghe, thúc đẩy và ủng hộ nhân viên tốt hơn nam giới. Họ còn thương lượng tốt hơn nam giới vì ít tập trung vào thắng thua và cạnh tranh, mà chỉ chú ý đến vấn đề duy trì mối quan hệ
3. Các loại quyền lực và cơ sở của chúng – John và Raven
* Quyền lực ép buộc [quyền chế tài]: được hình thành trên cơ sở cưỡng bức người khác. Sự sở hãi chính là cơ sở của quyền lực ép buộc. Ở mức độ cá nhân, quyền ép buộc có thể do sức mạnh thể lực, khả năng đưa ra hoặc rút lại sự ủng hộ về tình cảm, công việc. Ở mức độ tổ chức như Nhà nước dựa vào quân đội và các cơ quan pháp lý để điều hành đất nước, buộc công dân phải tuân thủ pháp luật, giới kinh doanh dựa vào việc kiểm soát các nguồn lực kinh tế, trường học dựa vào quyền buộc thôi học.
* Quyền khen thưởng: người này cho người khác cái gì đó có giá trị thì sẽ có quyền lực đối với họ. Sự khen thưởng là bất kỳ cái gì mà khác cho là có giá trị. Trong tổ chức, có thể là tiền, sự đánh giá cao, sự thăng tiến, chuyển vị trí công việc phù hợp hơn…
* Quyền lực hợp pháp: là vị trí của 1 cá nhân trong nhóm hoặc tổ chức chính thức. Quyền này gồm quyền ép buộc, khen thưởng và việc chấp nhận các thành viên của 1 tổ chức vào 1 vị trí có thẩm quyền. VD khi hiệu trường trường, giám đốc ngân hàng giao nhiệm vụ, thì các nhân viên cấp dưới quyền phải nghe và tuân thủ.
* Quyền lực chuyên gia: là sự ảnh hưởng mà 1 cá nhân có được qua sự cố vấn các kỹ năng đặc biệt nhờ trình độ cao của bản thân. Như ý kiến bác sĩ giỏi chuyên môn. Chúng ta ngày càng phụ thuộc và các “chuyên gia” để đạt được mục đích nên quyền này mạnh dần.
* Quyền lực tham khảo: trên cơ sở ngưỡng mộ 1 người và mong muốn được giống người đó. Quyền lực này giải thích về sự ảnh hưởng của người nổi tiếng tới sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng như nước hoa, thời trang…
CHƯƠNG 7 – GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
Nội bộ và với các cá nhân và tổ chức bên ngoài
1. Giao tiếp:
* Khái niệm và chức năng giao tiếp:
Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi.
Giao tiếp bao hàm ý truyền thụ và cả việc hiểu được những ý đó. Vd: trong nhóm có 1 chuyên gia chỉ nói tiếng Anh, các thành viên khác trong nhóm không biết tiếng Anh, vì vậy họ không hiểu được những gì mà chuyên gia nói.
Mọi ý tưởng đều trở nên vô nghĩa nếu nó không được chuyển đi và không được hiểu nó.
Khái niệm giao tiếp cần lưu ý 3 điểm: sự trao đổi 2 chiều, có ít nhất 2 đối tượng, thông tin phải được 2 bên hiểu. Có 4 chức năng cơ bản của giao tiếp:
Kiểm soát: nhà lãnh đạo có quyền đưa ra yêu cầu mà nhân viên phải tuân thủ; hoặc khi quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên, khi đó giao tiếp giữ chức năng kiểm soát
Tạo động lực: giải thích rõ cách tiến hành công việc cho nhân viên, thông báo kết kết quả của họ trong 1 thời điểm nhất định, chỉ ra cho họ thấy họ cần phải làm gì để nâng cao hiệu quả công việc. Việc hình thành mục tiêu cụ thể, thông tin phản hồi về sự tiến bộ cá nhân, tăng cường các hành vi mong muốn.
Bày tỏ cảm xúc: Đối với nhiều nhân viên, nhóm làm việc là môi trường để họ quan hệ. Nhóm là môi trường để các thành viên bày tỏ sự thất vọng và cảm giác mãn nguyện. Vì vậy, giao tiếp cho phép các thành viên bày tỏ cảm xúc và đáp ứng các nhu cầu xã hội
Thu nhận thông tin: cung cấp thông tin mà các cá nhân và các nhóm cần để đưa ra quyết định.
* Quá trình giao tiếp:
Thông điệp [được hiểu là thông tin] được chuyển tải từ người gửi sang người nhận. Thông điệp có thể là lời nói, chữ viết, cử động của tay, vẻ mặt. Thông điệp được mã hóa và chuyển đi theo 1 kênh nào đó. Kênh này phụ thuộc nguồn tin, có thể là chính thức hoặc không chính thức. Người nhận sẽ giải mã hay “diễn dịch” thông điệp nhận được.
- Kênh chính thức được tổ chức lập nên và để chuyển các thông điệp có liên quan đến các hoạt động nghề nghiệp
- Kênh không chính thức thường chuyển tải thông điệp mang tính cá nhân hoặc xã hội
Nhiễu là các yếu tố lam sai lệch nội dung của thông điệp như: tiếng ồn, tâm trạng của người giao tiếp, khung cảnh giao tiếp…
Phản hồi là khâu kiểm tra các thông điệp được chuyển đi có bị sai lệch so với ý tưởng ban đầu không, hay kiểm tra xem người nhận hiểu đúng không.
* Hướng giao tiếp: giao tiếp có thể được thực hiện theo chiều dọc hoặc chiều ngang.
- Giao tiếp theo chiều dọc có thể được chia làm 2 loại: từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên trên.Giao tiếp từ trên xuống thường dưới hình thức văn bản. Còn từ dưới lên để phản hồi thông tin cho lãnh đạo về tính trình và kết quả thực hiện công việc, các vấn đề tồn tại…có thể là thư góp ý, bản khảo sát thái độ nhân viên, lời kêu ca phàn nàn, thảo luận của cấp dưới… Đã có nhiều tổ chức số hóa thông tin giao tiếp từ dưới lên, tất cả nhân viên hàng năm phải đưa ra nhận xét về ban quản lý.
- Giao tiếp theo chiều ngang: giữa các thành viên cùng cấp bậc trong nhóm, giữa các nhà quản lý cùng cấp, hoặc giữa bất cứ nhân viên nào có cấp tương đương. Tạo điều kiện cho việc phối hợp công việc, nhưng dễ mâu thuẫn nếu chiều dọc bị coi nhe, khi các thành viên qua mặt cấp trên để thực hiện công việc.
* Các hình thức giao tiếp phổ biến: ngôn ngữ và phi ngôn ngữ.
Các tin đồn không chính thức là hình thức giao tiếp bằng lời nói phổ biến
Ưu điểm của giao tiếp bằng lời nói là tốc độ và có sự phản hồi. Bất lợi là thông tin có thể bị thất thoát hoặc bóp méo nếu thông điệp được chuyển qua một số người. Số người mà thông điệp chuyển qua càng nhiều thì thông tin thất thoát và bóp méo càng lớn vì mỗi người diễn giải thông điệp theo cách riêng của mình.
Giao tiếp qua chữ viết: qua lời nhắn được ghi lại, thư, thư điện tử, fax, thông báo trên bảng… Ưu điểm là cách giao tiếp rõ ràng và phong phú, thông điệp có thể lưu lại một thời gian dài. Người gửi thông điệp cũng có thể xem lại bất cứ lúc nào. Người gửi phải suy nghĩ kỹ hơn, cẩn thận hơn so với khi chuyển thông điệp lời nói. Nhược điểm là tốn thời gian, sự phản hồi chậm hoặc thiếu phản hồi. Không có sự đảm bảo thông điệp đã được nhận và chưa chắc hiểu đúng ý định người gửi.
Giao tiếp phi ngôn ngữ: gồm cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt, vẻ mặt, ngữ điệu và trọng âm của người nói. Các bộ phận có thể động đậy trên cơ thể
Nếu đọc biên bản của 1 cuộc họp, người ta sẽ không thể hình dung hết không khí căng thắng bởi vì biên bản không cho phép những người ngoài cuộc hiểu rõ quá trình giao tiếp phi ngôn ngữ. Một lãnh đạo có thể nói họ đã sẵn sàng để nghe nhân viên trình bày về kế hoạch tuyển dụng những nhân viên có thể thấy các dấu hiệu phi ngôn ngữ của người này thể hiện đây không phải lúc bàn về chuyện đó, chẳng hạn không tập trung, thường liếc xem đồng hồ.
* Các mạng lưới giao tiếp: chính thức và không chính thức
Mạng lưới giao tiếp chính thức có 3 loại:
- Mạng lưới dây chuyền được sử dụng khi thông tin được chuyển tải 1 cách chính thức theo mô hình quản lý trực tuyến.
- Mạng lưới hình bánh xe xảy ra khi người lãnh đạo đóng vai trò là người chỉ đạo trung tâm đối với tất cả quá trình giao tiếp của cả nhóm
- Mạng lưới đa kênh cho phép tất cả các thành viên trong nhóm giao tiếp tích cực với nhau và được tự do đóng góp ý kiến.
Hệ thống giao tiếp không chính thức như những tin đồn, tính bí mật và cạnh tranh đặc biệt phổ biến trong các tổ chức lớn quanh các vấn đề như đề bạt lãnh đạo, sắp xếp lại tổ chức, thu hồi các quyết định… tin đồn tồn tại tới khi những điều muốn biết được làm sáng tỏ.
Tin đồn cho các nhà quản lý thấy được các vấn đề rắc rối mà nhân viên coi là quan trọng và tạo nên sự hồi hộp cho bản thân họ.
* Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp:
- Lọc tin: là quá trình lựa chọn và thay đổi cách chuyển tải thông tin có chủ ý của người gửi để làm vui lòng người nhận. Mức độ lọc tin phụ thuộc vào số cấp bậc trong bộ máy tổ chức
- Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính
- Sự khác biệt về giới: nam giới dùng trò chuyện để nhấn mạnh địa vị còn phụ nữ để tạo mối liên hệ.
- Cảm xúc khi nhận thông điệp ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn dịch và hiểu thông điệp đó. Cảm xúc thái quá [quá vui hoặc quá buồn] cản trở nhiều nhất đến quá trình giao tiếp hiệu quả. Khi đó, người ta thường có khuynh hướng bỏ qua quá trình suy nghĩ logic và thay thế bằng các phán xét theo cảm xúc.
- Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp: ngôn ngữ các nước khác nhau, hoặc chung ngôn ngữ nhưng tuổi tác, trình độ văn hóa cũng ảnh hưởng đến cách diễn đạt và trình độ hiểu biết của họ về vấn đề đang bàn luận. hoặc trong tổ chức nhiều phòng ban họ sử dụng từ ngữ chuyên môn của riêng mình làm người ngoài không hiểu. hoặc theo địa lý. Hoặc trong sự quản lý trực tuyến có nhiều cấp bậc
- Các dấu hiệu phi ngôn từ: giao tiếp phi ngôn từ thường đi kèm với việc chuyển tải thông tin qua lời nói. Khi cả 2 hình thức giao tiếp hòa hợp, chúng thúc đẩy lẫn nhau. Còn khi không hài hòa giữa các dấu hiệu phi ngôn từ với thông điệp bằng lời nói thì người nhận sẽ lúng túng, làm mất tính rõ ràng của thông điệp.
* Giao tiếp giữa các cá nhân có nền văn hóa khác nhau: có thể sử dụng 4 nguyên tắc:
- Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tỏ được sự tương đồng
- Tập trung mô tả chứ không giải thích, đánh giá.
- Thể hiện sự đồng cảm.
- Coi sự giải thích của mình chỉ là 1 giả thuyết.
* Các biện pháp nâng cao hiệu quả quá trình giao tiếp
- Sử dụng thông tin phản hồi: đặt câu hỏi xem người nhận thông tin có hiểu không, hoặc có thể đề nghị người nhận thông tin trình bày lại thông điệp bằng lời nói. Có thể hành động phản hồi có ý nghĩa hơn lời nói, vd: khi phát biểu trước đám đông, thông qua cử động của mắt và các dấu hiệu phi lời nói, chúng ta có thể biết được liệu các thành viên có nhận được thông điệp được truyền đi không.
- Đơn giản hóa ngôn ngữ: ngôn ngữ là 1 hàng rào cản trở giao tiếp, nên chúng ta nên chọn lựa từ ngữ kỹ lưỡng, phù hợp, rõ ràng, dễ hiểu…tốt nhất là tương thích với người nhận.
- Chú ý lắng nghe: khác với việc nghe thấy, nghe tích cực yêu cầu sự tập trung cao độ. Những gợi ý giúp nghe hiệu quả:
- Sử dụng ánh mắt: người nói nhìn vào mắt giúp người nghe tập trung và khuyến khích người nói, biết đối tượng có nghe không.
- Gật đầu khẳng định và biểu lộ nét mặt phù hợp
- Tránh các hoạt động và cử chỉ sao nhãng: xem đồng hồ, sắp xếp giấy tờ, cầm bút… sẽ làm cho người nói cảm thấy đối tượng không có hứng thú nghe
- Đặt câu hỏi: câu hỏi làm rõ thêm những gì chưa rõ ràng và chứng minh mình đang nghe
- Ngắt đoạn làm rõ ý: ngắt đoạn là phương pháp kiểm tra độ chính xác của những thông tin nghe được. có thể sử dụng cụm từ như: “tôi nghe thấy anh nói là…” hay “ý anh là…”
- Tránh cắt lời người nói: để cho người nói nói xong ý tưởng của mình trước khi hỏi. Không nên cố gắng đoán trước ý tưởng của người nói.
- Không nên nói tranh phần: hầu hết mọi người đều muốn nói ý kiến của mình mà không muốn nghe người khác nói. Nhưng không thể vừa nói vừa nghe cùng một lúc.
- Theo dõi và phân tích các dấu hiệu phi ngôn từ: phân tích các dấu hiệu của người nói và của chính mình có liên kết và thúc đẩy lời nói không.
- Sử dụng tin đồn: tin đồn luôn tồn tại và không thể loại bỏ. Vì vậy nhà quản lý nên sử dụng tin đồn và làm cho nó có tác dụng. Có thể để kiểm tra phản ứng về các quyết định khác nhau trước khi ra quyết định cuối cùng. Tuy nhiên, tin đồn có hại làm giảm hiệu quả của quá trình giao tiếp chính thức. Để giảm bớt tác hại, nhà quản lý nên sử dụng các kênh chính thức và đảm bảo các kênh này thường xuyên chuyển tải thông tin mà nhân viên tìm kiếm kịp thời
2. Xung đột
* Khái niệm: xung đột có tồn tại hay không là 1 vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện. Một điểm chung khác của các định nghĩa là sự thừa nhận tồn tại các lợi ích và mục tiêu đối lập nhau của ít nhất 2 bên. Các nguồn lực như tiền bạc, nghề nghiệp, uy tín, quyền lực… không phải là vô tận và sự khan hiếm của chúng khuyến khích hành vi kiềm chế lẫn nhau. Khi 1 bên cản trở việc thực hiện mục tiêu của bên kia, tình trạng xung đột xuất hiện.
Định nghĩa ở sách này là: Xung đột là 1 quá trình 1 bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất định.
* Các quan điểm về xung đột:
- Quan điểm truyền thống: cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm bạo lực, phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy cần phải tránh xung đột. Quan điểm này cho ta 1 phương pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột. để tránh mọi xung đột, chỉ cần tìm nguyên nhân và khắc phục chúng.
- Quan điểm “các mối quan hệ giữa con người”: cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể trở thành 1 động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động nhóm. Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột là không thể loại trừ và thậm chí có những xung đột nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm.
- Quan điểm “quan hệ tương tác”: cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động hiệu quả. Họ coi xung đột là 1 khía cạnh của quan hệ tương tác. Trường phái này khuyến khích xung đột trong những nhóm hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu mới. Vì vậy đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và sáng tạo.
* Xung đột chức năng và phi chức năng:
Những xung đột nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực
Trên thực tế không có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức năng và phi chức năng. Một xung đột có tác động lành mạnh và tích cực tới các mục tiêu của nhóm này hoàn toàn có thể mang tính phi chức năng trong 1 nhóm khác hoặc trong chính nhóm đó vào thời điểm khác.
Tiêu chí quan trọng để đánh giá xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức năng chính là hoạt động của nhóm. Các nhóm tồn tại nhằm thực hiện 1 hoặc 1 số mục tiêu nào đó nên đặc điểm của xung đột được đánh giá trên cơ sở tác động của xung đột đối với nhóm chứ không phải với bất cứ 1 cá nhân nào. Khi đánh giá các xung đột mang tính chắc năng hay phi chức năng [hoặc xung đột tốt hay xấu], người ta không cần thiết phải xem xét các thành viên của nhóm nhận thức xung đột đó như thế nào. 1 thành viên của nhóm có thể đánh giá 1 hành động là phi chức năng vì kết quả của nó không thỏa mãn bản thân cá nhân đó. Tuy nhiên, theo phân tích của tập thể, hành động đó có tính chức năng vì nó thúc đẩy mục tiêu nhóm
* Quá trình xung đột: 4 giai đoạn
- Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột: Các điều kiện có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột, nhưng xung đột chỉ xuất hiện khi có các điều kiện đó. Những điều kiện như thế là các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân.
- Truyền tải thông tin: khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì khả năng xung đột xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn gốc của mọi xung đột, nhưng thực tế đã chứng minh những vấn đề xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm. Mầm mống của xung đột tăng lên khi quá ít hoặc quá nhiều thông tin được truyền tải. Ngoài ra, kênh truyền tải cũng có thể gây ra sự đối lập.
- Đặc điểm của nhóm: mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý; hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều. Việc nắm giữ chức vụ và xung đột quan hệ tỉ lệ nghịch với nhau. Mầm mống xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều ở những nơi mà các thành viên còn trẻ và việc thay thế nhân viên thường xuyên. Phong cách lãnh đạo chặt chẽ giám sát thường xuyên và kiểm soát nghiêm ngặt hành vi của người khác làm tăng mầm mống xung đột [chưa được kiểm chứng]. Các hệ thống khen thưởng cũng tạo xung đột khi lợi ích của thành viên này gây thiệt hại cho thành viên khác. Cuối cùng, nếu 1 nhóm phụ thuộc vào 1 nhóm khác [khác với 2 nhóm phụ thuộc lẫn nhau] hoặc nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều khiện thuận lợi cho 1 nhóm và gây thiệt hai cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh.
- Sự khác biệt cá nhân: khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác. Những tính cách như chuyên quyền, độc đoán và ích kỷ thường có khả năng gây ra xung đột. Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng… sự khác nhau về hệ giá trị lý giải những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được hưởng. VD: 1 nhân viên cho rằng anh ta phải được trả lương 3 triệu/tháng, nhưng giám đốc lại quyết định anh ta chỉ xứng đáng 2 triệu/tháng; hoặc 1 người nghĩ cuốn sách này đáng được quan tâm trong khi người khác coi là vô dụng.
- Giai đoạn 3: Hành vi: đây là thời điểm xung đột được bộc lộ. Một thành viên có hành động cản trở việc đạt mục tiêu của 1 thành viên khác hoặc ngăn cản các lợi ích của người đó. Đây là hành động cố ý, nghĩa là được tính toán trước. Bao gồm những hành vi can thiệp kín đáo, gián tiếp và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực và công khai.
Đây là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột. Có 5 phương pháp giải quyết:
- Cạnh tranh: khi 1 người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các lợi ích cá nhân, người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên bất chấp sự ảnh hưởng của các phía xung đột. Trong cuộc đấu tranh này, các bên sử dụng lợi thế của mình để giành chiến thắng.
- Hợp tác: khi 1 phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối quan tâm của cả 2 bên, họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến 1 kết quả chung cùng có lợi. Trong hợp tác, hành vi của các phía là nhằm mục đích giải quyết vấn đề và loại bỏ bất đồng hơn là dung nạp các quan điểm khác nhau. Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm đồng thuận và bất đồng chính hoặc các nguyên nhân bất đồng.
- Né tránh: 1 phía nhận thấy xung đột nhưng họ phản ứng bằng cách rút khỏi hoặc dập tắt xung đột. Sự thơ ở hoặc mong muốn tránh bất đồng công khai dẫn tới: các bên chấp nhận sự chia rẽ cơ học và mỗi bên chiếm giữ phần “lãnh thổ” đã được xác định của mình. Nếu không thể rút khỏi xung đột, các phía có thể dập tắt nó bằng cách kiềm chết các bất đồng. Khi các thành viên buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ thuộc lẫn nhau trong công việc thì việc dập tăt xung đột thường được lựa chọn nhiều hơn.
- Dung nạp: khi một bên muốn xoa dịu bên kia, họ sẵn sàng đặt lợi ích của đối phương lên trên lợi ích của mình. Đây là cách phổ biển giải quyết bất đồng giữa vợ chồng.
- Thỏa hiệp: không có ai thắng thua, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột hoặc nếu không thể chia sẻ, phía này sẽ bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhân nhượng những lợi ích có giá trị thay thế. Điểm đặc trưng của thỏa hiệp là mỗi bên phải từ bỏ 1 số lợi ích nhất định. Vd: công đoàn và ban giám đốc thỏa hiệp hợp đồng lao động
- Tác động của văn hóa đối với hành vi: những nơi sự bất ổn không phải là mối đe dọa, mà họ có xu hướng mở và linh hoạt. Các quốc gia nam quyền coi trọng tính quyết đoán, ưa mạo hiểm và cạnh tranh. Đây là môi trường tốt để dùng phương pháp giải quyết xung đột như cạnh tranh và hợp tác. Ngược lại, ở những nơi coi trọng sự bình ổn và nữ quyền như Nhật Bản, Hy Lạp.. né tránh và dung nạp sẽ thích hợp hơn.
- Kết quả chức năng: khung cảnh xung đột công khai và có tính bạo lực không dễ có kết quả tích cực, nhưng xung đột ở mức thấp và ôn hòa có thể cải thiện hoạt động nhóm. Thực tế cho thấy xung đột nâng cao chất lượng việc ra quyết định, nhất là những quyết định quan trọng vì có thể xem xét tất cả các quan điểm, đặc biệt nhữn quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lâm, đánh giá phiến diện về tình hình thực tế. Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với thay đổi trong nhóm. Nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoặc phá sản do thiếu xung đột chức năng. Các doanh nghiệp này chỉ tuyển dụng và bổ nhiệm những người “chỉ biết vâng lời”, không bao giờ chất vấn các hoạt động của công ty. Phần lớn giám đốc của các công ty này là những người bảo thủ. Họ chống lại các thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành công trong quá khứ hơn là hướng về những thách thức trong tương lai. Và, Các nhà quản trị cấp cao chỉ quanh quẩn trong trụ sở, không nghe thấy những gì họ không muốn nghe và hình thành 1 thế giới cách biệt với những thay đổi diễn ra mạnh mẽ. Trên thực tế, những nhóm gồm các thành viên với lợi ích khác nhau có xu hướng đưa ra những giải pháp hữu hiệu hơn khi giải quyết các vấn đề khác nhau so với những nhóm thuần nhất.
- Kết quả phi chức năng: người ta cho rằng: tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đánh tranh giữa các thành viên. Ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm dứt hoạt động của nhóm.
3. Đàm phán
* Khái niệm: đàm phán là 1 quá trình tỏng đó có ít nhất 2 bên trao đổi và cố gắng đạt được thỏa thuận chung trong quá trình trao đổi đó.
* Các phương pháp đàm phán: có 2 phương pháp chính:
- Đàm phán chia sẻ: vd 1 người muốn mua 1 món hàng theo quảng cáo anh ta đến cửa hàng xem thấy rất ưng ý và muốn mua. Người chủ cửa hàng ra giá, anh này thấy giá quá cao và thương lượng với người bán. Đặc trưng của đàm phán chia sẻ là không theo bất cứ 1 điều kiện nào. Có nghĩa là lợi ích mà 1 phía đạt được là thiệt hại của phía khác và ngược lại. như vậy, bản chất là quá trình phân chia lợi ích của 2 bên trên 1 tổng thể cố định.
A và B là 2 bên tiến hành đàm phán. Mỗi bên có 1 điểm mục tiêu. Mỗi bên cũng có 1 điểm lùi tối đa chỉ rõ kết quả thấp nhất phải đạt được trong đàm phán. Nếu kết quả thấp nhất vẫn không đạt được, các bên sẽ chấm dứt đàm phán. Khu vực giữa điểm lùi tối đa của 2 bên là phạm vi thỏa thuận. Chỉ cần có 1 vài sự trùng hợp về nguyện vọng, phạm vi thỏa thuận sẽ xuất hiện và ở đó nguyện vọng của các bên có thể gặp nhau.
Khi tiến hành đàm phán chia sẻ, chiến thuật của mỗi bên cố gắng làm cho đối phương đồng ý hoặc tiến gần điểm mục tiêu cụ thể của mình càng tốt. nội dung của chiến lược này là thuyết phục đối phương tin rằng họ khong thể đạt được điểm mục tiêu của mình và cần phải chấp nhận 1 thỏa thuận có lợi cho đôi bên.
- Đàm phán tổng thể: người phụ trách kinh doanh của 1 cửa hàng bán lẻ quần áo thể thao nữ đề nghị được mua lô hàng trị giá 150 triệu đồng với phương thức trả chậm. Lúc đầu, giám đốc công ty may mặc không đồng ý vì nhiều lần thanh toán chậm trước đây của cửa hàng này. Ngày hôm sau, người phụ trách kinh doanh đã thảo luận lại vấn đề đó. Người phụ trách kinh doanh muốn mua được hàng tốt với giá phải chăng. Giám đốc công ty may mặc muốn bán được hàng nhưng lại sợ sẽ không thu hồi được nợ. Cả 2 đánh giá công khai các phương án lựa chọn đi đến thỏa thuận. Giám đốc đồng ý bán hàng nhưng chủ cửa hàng phải cam kết việc trả tiền sẽ chậm nhất là 60 ngày kể từ ngày nhận hàng.
Ngược lại với đàm phán chia sẻ, việc giải quyết vấn đề tổng thể được tiến hành với quan điểm cho rằng có thể có giải pháp mang lại ích cho cả đôi bên. Đàm phán tổng thể được ưa thích hơn đàm phán chia sẻ vì chúng xây dựng được quan hệ dài lâu, tạo điều kiện hợp tác trong tương lai.
Nhưng đàm phán tổng thể lại không được áp dụng nhiều, vì cần phải có những điều kiện cần thiết cho sự thành công của dạng đàm phán này. Chúng bao gồm việc các bên phải công khai thông tin, bộc lộ quan điểm của mình; hai bên phải nhạy cảm về các nhu cầu của nhau; phải tin tưởng lẫn nhau và có thiện chí duy trì sự linh hoạt.
So sánh đàm phán chia sẻ và đàm phán tổng thể
| Các tiêu thức cơ bản | Đàm phán chia sẻ | Đàm phán tổng thể |
| Nguồn lợi được phân chia | Cố định | Khác nhau |
| Động cơ chính | Tôi thắng; anh thua | Tôi thắng; anh thắng |
| Lợi ích chính | Đối lập nhau | Tương đồng và phù hợp với nhau |
| Đặc trưng của các quan hệ | Ngắn hạn | Dài hạn |
- Các xu hướng ra quyết định làm giảm hiệu quả đàm phán:
- Theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý
- Tư tưởng thắng thua trong đàm phán
- Thiếu sự điều chỉnh hợp lý
- Nhận thức về kết quả đàm phán
- Tiếp cận thông tin: phải phân biệt những gì quen thuộc và những gì đáng tin cậy và thích hợp.
- Sự hối tiếc sau khi kết thúc đàm phán: để giảm thiểu sự hối tiếc sau đàm phán, người tham gia đàm phán phải thu thập càng nhiều thông tin càng tốt.
- Quá tự tin: để hạn chế nhược điểm này, người tham gia đàm phán nên xem xét đề xuất của các cố vấn giỏi hoặc tìm kiếm đánh giá khách quan của 1 bên trung lập.
- Khác biệt văn hóa trong đàm phán: vd người Pháp thích xung đột, thích thông qua phản bác hoặc chống lại người khác để được công nhận và có danh tiếng. Vì vậy người Pháp thường dành nhiều thời gian để đàm phán các thỏa thuận và họ không tỏ ra quan tâm tới việc đối phương thích hay không thích mình. Người Trung Quốc cũng thích kéo dài đàm phán, vì họ cho rằng đàm phán không bao giờ chấm dứt. Ngay khi chúng ta tưởng đã thỏa thuận được mọi chi tiết và đạt được 1 giải pháp cuối cùng với 1 doanh nhân Trung Quốc, vị doanh nhân đó có thể mỉm cười và đàm phán hoàn toàn được xúc tiến lại từ đầu. Giống như người Nhật, người Trung Quốc đàm phán để phát triển quan hệ và cam kết hợp tác hơn là là nhằm kết thúc mọi vấn đề. Người Mỹ nổi tiếng về tính thiếu kiên nhẫn và ưa được mến mộ. Các nhà đàm phán lão luyện từ khác nước khác thường khai thác đặc điểm này bằng cách kéo dài các cuộc đàm phán và duy tri quan hệ thân thiện để đạt được thỏa thuận cuối cùng.
CHƯƠNG 8 – CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức được coi như 1 trong những nguồn lực góp phần tạo lợi thế cạnh tranh.
Khi thiết kế cơ cấu tổ chức cân nhắc 3 yếu tố:
- Phải thích nghi với môi trường bên ngoài
- Phải thích nghi với môi trường bên trong [phù hợp với nhân viên, công nghệ, các nguồn lực trong tổ chức
- Phải phù hợp và nhất quán với triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo
* Khái niệm tổ chức: tổ chức là 1 tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định. Theo định nghĩa này yếu tố con người được coi trọng hơn nguồn lực khác trong tổ chức [máy móc, nhà xưởng, công nghệ…]. Không phải tất cả các mục tiêu đều rõ ràng với tất cả mọi người.
Tổ chức cũng được coi là 1 hệ thống các hoạt động do nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung. Theo nghĩa này, tổ chức gồm các yếu tố cấu thành:
- Những người trong tổ chức đều phải làm việc hướng tới 1 mục tiêu chung của tổ chức.
- Phối hợp các nỗ lực của những con người trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức
- Ngoài nguồn lực con người cần phải có các nguồn lực khác như tài chính, nhà xưởng, công nghệ…
- Để phối hợp các nỗ lực của con người trong tổ chức cần có hệ thống quyền lực và quản lý. Ai là người điều hành tổ chức? Tổ chức sẽ có bao nhiêu cấp quản lý, các phòng ban chức năng? Làm thế nào để quản lý con người và các nguồn lực khác của tổ chức? Làm thế nào để tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc?
- Bố trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung
- Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tổ chức, góp phần tăng cường hoạt động chung của tổ chức.
- Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức.
- Linh hoạt giúp tổ chức thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
- Khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hoạt động chung của tổ chức và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản lý ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức và cho biết mối quan hệ. Nó còn cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức.
Các đường nối các vị trí trong sơ đồ cho thấy các kênh thông tin chính thức được sử dụng để thực hiện quyền lực trong tổ chức.
* Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức:
Giúp người lao động hiểu rõ vị trí, quy trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức phù hợp làm thỏa mãn đối với công việc của người lao động.
Tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thích nghi nhanh với môi trường, nâng cao năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Là công cụ quản lý các hoạt động của tổ chức. Thông qua cơ cấu tổ chức, các nhà quản lý có thể kiểm soát hành vi của người lao động.
2. Các yếu tố then chốt cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức
Ở đây để thiết kế Cơ cấu tổ chức cần xem xét 6 yếu tố, hay họ phải trả lời được 6 câu hỏi:
- Các nhiệm vụ, công việc được phân chia thành những công việc riêng rẽ ở mức độ nào?
- Các công việc và nhiệm vụ riêng biệt được phối hợp và kết hợp với nhau như thế nào?
- Quan hệ báo cáo của các cá nhân người lao động trong tổ chức ra sao?
- Một người quản lý có thể quản lý được bao nhiêu người một cách có hiệu quả?
- Quyền ra quyết định trong tổ chức nằm ở đâu?
- Các luật lệ kiểm soát công việc và hoạt động của những người lao động trong tổ chức ở mức độ nào?
* Chuyên môn hóa công việc: hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc trong tổ chức được phân chia thành những công việc hoặc nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau.
Bản chất của chuyên mô hóa công việc là: một việc trọn vẹn không chỉ do 1 cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước, mỗi bước được 1 cá nhân riêng biệt hoàn tất. Điều cốt lõi là mỗi cá nhân chỉ chuyên về 1 phần chứ không phải toàn bộ 1 hoạt động.
Chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động 1 cách có hiệu quả. Giảm được chi phí đào tạo vì dễ dàng tìm được và đào tạo được người thực hiện nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại. Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nâng cao do thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu 1 hoặc 1 số loại công việc.
Những ảnh hưởng tiêu cực của chuyên môn hóa công việc tới năng suất lao động do những tác động từ các yếu tố phi kinh tế của con người vượt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hóa cao mang lại, giảm sự thỏa mãn công việc, nhàm chán, căng thẳng, giảm sự cam kết, gắn bó với công việc với tổ chức, tăng sự vắng mặt và tốc độ luân chuyển lao động.Nên không xem chuyên môn hóa là phương tiện lạc hậu hay phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất.
Một trong những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp những nhiệm vụ và công việc để đạt được mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Để phối hợp những nhiệm vụ đó, nhà quản lý phải quan tâm đến các yếu tố then chốt: bộ phận hóa, phạm vi quan lý và hệ thống điều hành. Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ, công việc cho phù hợp, thiết lập quy mô quản lý, và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động trong tổ chức.
* Bộ phận hóa: là việc tập hợp những công việc sau khi phân công công việc thông qua chuyên môn hóa, để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau. Hay nói cách khác, bộ phận hóa là cách những công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc. Có thể sử dụng 4 phương pháp bộ phận hóa để nhóm các công việc:
- Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài chính…bộ phận theo chức năng có thể được áp dụng ở mọi dạng tổ chức.
Người lao động thường xuyên phối hợp, giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng 1 phòng ban. Trong phòng ban này, những người lao động cùng làm những công việc tương tự như nhau do đó họ có thể học hỏi được ở nhau về chuyên môn, trao đổi thông tin, chia sẻ với nhau những kinh nghiệm, những cơ hội và những khó khăn mà họ gặp phải trong công việc. từ đó, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp
Mặt khác, bộ phận hóa theo chức năng còn góp phần giảm sự trùng lặp những nguồn lực khan hiếm trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực này tối đa. Nguồn lực khan là người lao động có kiến thức và kỹ năng cao, máy móc thiết bị chuyên dụng…
Bộ phận hóa theo chức năng thường chú trọng các nhiệm vụ mang tính thông lệ và các nhóm chức năng thiếu cơ chế tự động hỗ trợ cho việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận phòng ban trong tổ chức. hay nói cách khác, những người ở những phòng ban khác nhau có xu hướng bị hạn chế về trao đổi thông tin, hợp tác và phối hợp với nhau.
- Bộ phận hóa theo sản phẩm:
Những người lao động cùng làm việc với 1 loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng 1 bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. vd, công ty Colgate-Palmolive thay đổi cơ cấu tổ chức từ bộ phận hóa theo chức năng sang bộ phận hóa theo sản phẩm như: bộ phận sản phẩm thức ăn cho vật nuôi, bộ phận sản phẩm cho hộ gia đình, bộ phận các sản phẩm vệ sinh răng miệng…
Bộ phận hóa theo sản phẩm, dịch vụ góp phần tăng cường sự giao tiếp, sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra 1 loại sản phẩm. Tăng cường trách nhiệm, giảm sự khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động, tăng sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng.
Những nhược điểm: bộ phận hóa theo cách này không huy động được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng chuyên môn để giải quyết các vấn đề khó khăn mà tổ chức gặp phải và đào tạo nhân viên mới. Có thể có sự trùng lặp các nỗ lực khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đề tương tự nhau. Mục tiêu của các bộ phận có thể bị ưu tiên hơn lợi ích của toàn tổ chức. Người lao động sẽ quá chú trọng đến sản phẩm cụ thể và ít quan tâm cải tiến công nghệ ở những bộ phận khác. Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn nhau khi cùng thực hiện những dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau.
- Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý. Vd hoạt động bán hàng và marketing của công ty xăng dầu có thể phân tại các khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam
Nếu khách hàng của 1 tổ chức cư trú rải rác trên diện tích rộng, thì mô hình này phù hợp. Cho phép tổ chức tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn. Tuy nhiên giao tiếp và phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức lại kém hiệu quả.
- Bộ phận hóa theo khách hàng: quan điểm này cho rằng khách hàng trong mỗi bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết 1 cách thỏa đáng nhất ở từng loại khách hàng. Bộ phận hóa theo khách hàng có thể dẫn tới ít chuyên môn hóa sâu vào quá trình hoạt động vì những người lao động trong tổ chức cần phải rất linh hoạt để thực hiện bất kỳ công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng.
Những công ty lớn áp dụng tất cả 4 phương pháp trên.
* Phạm vi quản lý [Phạm vi kiểm soát]:
- Khái niệm: phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà 1 người quản lý có thể điều hành hiệu quả.
- Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của 1 người quản lý. Còn phạm vi quản lý hẹp là khi 1 nhà quản lý điều hành 1 số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền. Người quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên và sát sao công công việc hàng ngày hơn. Tuy nhiên, vì sự kiểm soát chặt chẽ nên nhân viên giảm tính tự chủ và sáng tạo. Ở cùng 1 tổ chức, nếu 1 người quản lý có phạm vi quản lý hẹp thì số cấp quản lý trong tổ chức sẽ nhiều hơn rộng, làm chi phí hành chính cao lên. Ngược lại người quản lý có phạm vi quản lý rộng có thể gặp khó khăn trong kiểm soát nhân viên chặt chẽ. Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn, người quản lý có nhiều cơ hội gần gũi khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơn.
Phạm vi quản lý rộng đẩy mạnh giảm chi phí, tăng tốc độ ra quyết định, nâng cao tính linh hoạt, gần gũi khách hàng và trao quyền cho nhân viên. Để đảm bảo hoạt động khi mở rộng, phải tăng cường đào tạo nhân viên.
Theo Henry Mintzberg, việc chọn phạm vi quản lý tối ưu phụ thuộc 5 điều kiện:
- Yêu cầu về sự phối hợp những bộ phận trong tổ chức
- Sự giống hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận
- Loại thông tin mà những người ở từng bộ phận cần
- Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức
- Mức độ giao tiếp/tiếp xúc của những nhân viên với những người quản lý.
- Mức độ phúc tạp của công việc và phạm vi trách nhiệm gắn với từng công việ
- Khả năng của người quản lý
- Lượng thời gian mà nhà quả lý sắp xếp để trao đổi với nhân viên dưới quyền
- Khả năng, động lực, tinh thần tự giác của nhân viên
- Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và công nghệ của tổ chức.
Quyền lực: là những quyền gắn liền với 1 vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh phải được thi hành.
Những khái niệm đã không còn phù hợp vì sự xuất hiện của các tiến bộ công nghệ điện tử, thông tin, mạng máy tính và xu hướng trao quyền cho nhân viên ngày nay.
Một số khía cạnh quan trọng không thể hiện trên sơ đồ cơ cấu tổ chức, đó là chính sách cơ cấu ảnh hưởng tới những hoạt động và hành vi của người lao động trong tổ chức thể hiện qua các yếu tố: tập quyền và phân quyền, sự chính thức hóa trong tổ chức.
* Tập quyền và phân quyền:
- Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít các thuộc cấp trong tổ chức.
Mức độ tập quyền có những ưu điểm:
- Thực hiện các chính sách chung của tổ chức dễ dàng hơn
- Việc kiểm soát hoạt động trong tổ chức dễ dàng hơn
- Giảm thiểu chi phí hành chính và tăng lợi thế nhờ quy mô
- Phân quyền: trái với tập quyền, ở đây các quyết định của tổ chức đề có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới thấp nhất trong tổ chức. Phân quyền chính thức là 1 cách khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia vào quá trình ra quyết định trong khi vẫn có thể kiểm soát và dự đoán được hành vi của họ. Có sự khó khăn trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền xuất phát từ những loại quyết định khác nhau được đưa ra trong tổ chức. Chẳng hạn, 1 tổ chức có tính tập quyền cao đối với những quyết định mang tính chiến lược, nhưng lại có mức độ phân quyền cao với những quyết định có liên quan đến công việc.
* Chính thức hóa
- Khái niệm: chính thức hóa là mức độ tiêu chuẩn hóa của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Nó thể hiện mức độ những luật lệ, quy định và các chính sách kiểm soát hoạt động của người lao động.
Mục đích của chính thức hóa để dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc. Các luật lệ, quy định có thể rất rõ ràng bằng văn bản [bản mô tả công việc, văn bản chính sách, những hướng dẫn, biên bản…], nhưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ chức.
Chúng ta xem xét mức độ chính thức hóa qua việc xét tỉ lệ các công việc quản lý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ những luật này cho phép dao động hay điều chỉnh.
- Các mức độ của chính thức hóa: Nếu cao thì người lao động ít sáng tạo, triệt tiêu nhu cầu sáng tạo của họ. Nếu thấp thì người lao động tự chủ. Nhưng nếu quá thấp, các nhà quản lý khó kiểm soát và quản lý hành vi nhân viên vì không có tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ.
3. Các mô hình tổ chức phổ biến
* Tiếp cận tình huống về thiết kết cơ cấu tổ chức: sự phù hợp phụ thuộc vào những thay đổi mang tính tình huống của mỗi tổ chức cụ thể, nên không có cơ cấu tổ chức nào hiệu quả nhất trong mọi trường hợp.
* Các mô hình tổ chức phổ biến:
- Cơ cấu đơn giản: là tổ chức có mức độ bộ phận hóa và mức độ chính thức hóa thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào 1 người đứng đầu tổ chức đó. Thường chỉ có 2-3 cấp quản lý, dành cho doanh nghiệp nhỏ [linh hoạt], nhưng sẽ khó khăn khi mở rộng quy mô.
- Cơ cấu quan liêu: có các đặc điểm:
- Nhiệm vụ có tính thông lệ cao được thực hiện thông qua chuyên môn hóa
- Các luật lệ và quy định được chính thức hóa
- Các nhiệm vụ được tập hợp thành các bộ phận chức năng; quyền lực tập trung, phạm vi quản lý hẹp, việc ra quyết định đi theo hệ thống ra mệnh lệnh.
Cơ cấu này sử dụng hiệu quả những cán bộ hạn chế về năng lực ở cấp quản lý trung gian nên tiết kiệm được chi phí [trả lương thấp hơn…]. Sở dĩ như vậy vì các hoạt động được tiêu chuẩn hóa cao kết hợp với mức độ chính thức hóa cao tạo điều kiện cho việc ra quyết định được tập trung. Vì vậy, không cần những người ra quyết định cách tân và có kinh nghiệm ở cấp quản lý trung gian. Cơ cấu này chỉ hiệu quả khi nhân viên đối mặt với vấn đề từng gặp.
Những nhược điểm: chuyên môn hóa cao làm nảy sinh xung đột giữa các đơn vị cấp dưới và các mục tiêu của đơn vị chức năng làm lu mơ mục tiêu tổng thể của tổ chức. Cơ cấu này rất cứng nhắc. Nghĩa là người lao động không có khả năng tự xử lý các trường hợp không phù hợp với luật lệ và quy định sẵn có. Những người làm việc trong tổ chức có cơ cấu này phải đối mặt với sự ám ảnh của việc phải tuân theo các luật lệ, làm giảm sự tự chủ và sáng tạo.
- Cơ cấu ma trận: thường dùng trong các công ty đa quốc gia, văn phòng quảng cáo, hãng hàng không, phòng nghiên cứu và phát triển, công ty xây dựng, bệnh viên, cơ quan chính phủ, trường đại học, hãng tư vấn quản lý và công ty kinh doanh dịch vụ giải trí.
Về bản chất, cơ cấu này kết hợp 2 hình thức: bộ phận hóa chức năng và bộ phận hóa sản phẩm hay dự án. Đặc điểm nổi bật của cơ cấu này là nó phá vỡ khái niệm tập trung trong điều hành. Nhân viên chịu sjw quản lý của 2 người lãnh đạo thuộc 2 dòng quyền lực: giám đốc bộ phận chức năng và giám đốc sản phẩm hay giám đốc dự án. Như vậy, cơ cấu này tồn tại 2 hệ thống mệnh lệnh [nghĩa là 1 hệ thống điều hành kép]
Cơ cấu ma trận phù hợp cho việc phối hợp nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc nhau. Khi tổ chức mở rộng, khả năng xử lý thông tin quá tải, cơ cấu quan liêu không thể phù hợp vì tính phức tạp của các hoạt động trong tổ chức. việc tiếp xúc thường xuyên giữa các bộ phận chuyên môn trong cơ cấu ma trận góp phần nâng cao chất lượng và tính linh hoạt của việc trao đổi thông tin. Cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện việc phân bổ hiệu quả các chuyên gia.
Khó khăn lớn nhất là quản lý xung đột về quyền lực và vai trò. Nhân viên không bị sức ép từ 2 dòng quyền lực, không biết phải tuân theo lệnh của ai trước.
Cơ cấu ma trận phù hợp với tổ chức khi tồn tại 3 điều kiện:
Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực như nhau cho những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổ chức.
Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao
Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực.
* Những mô hình cơ cấu tổ chức mới [khác]
- Cơ cấu mạng lưới: là liên minh tạm thời giữa 2 hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện những hoạt động cụ thể. Cơ cấu này giúp giảm chi phí hành chính vì khi thực hiện xong dự án thì tổ chức mạng lưới này không tồn tại nữa. Khi dự án khác được thiết lập thì tổ chức lại huy động nguồn lực từ các tổ chức khác để thực hiện dự án. Như vậy, trong dài hạn tổ chức kiểu này có thể giảm rủi ro rất đáng kể. Tuy nhiên tầm kiểm soát của người quản lý đối với những mảng then chốt trong hoạt động kinh doanh trong tổ chức mạng lưới bị giảm đi do mỗi bộ phận phải phụ thuộc vào mỗi tổ thành viên trong liên minh đảm nhiệm.
- Tổ chức phi giới hạn: là tổ chức không tồn tại những hệ thống mệnh lệnh, phạm vi quản lý không giới hạn và các bộ phận phòng ban được thay thế bởi các đội nhân viên. Bằng việc thiết lập các đội chéo cấp gồm các cán bộ điều hành cao cấp, nhà quản lý trung gian, giám đốc và những nhân viên thực hiện nhiệm vụ; thực hiện chương trình cho nhân viên tham gia quá trình ra quyết định và sử dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc toàn diện, những giới hạn theo chiều dọc trong tổ chức có thể được xóa bỏ.
Mặt khác để giảm giới hạn theo chiều ngang do phòng ban chức năng tạo nên, có thể:
- Thay đổi các phòng ban chức năng này bằng các đội chức năng chéo
- Thuyên chuyển hoặc luân chuyển nhân viên vào hoặc ra khỏi các bộ phận chức năng.
- Phân biệt theo chiều ngang
- Các quan hệ cấp bậc cứng nhắc
- Các trách nhiệm cố định
- Chính thức hóa cao
- Các kênh thông tin được chính thức hóa
- Quyền quyết định tập trung
- Phân biệt theo chiều ngang
- Hợp tác, phối hợp giữa chiều ngang và chiều dọc
- Các trách nhiệm hay nhiệm vụ có thể điều chỉnh
- Chính thức hóa thấp
- Kênh thông tin không chính thức
- Quyền quyết định phi tập trung
| Đặc điểm | Cơ cấu tổ chức cơ học | Cơ cấu tổ chức hữu cơ |
| 1. Tính chất của nhiệm vụ và yêu cầu về kiến thức đối với người lao động | Hẹp, mang tính kỹ thuật, chuyên môn | Rộng, chung chung |
| 2. Mối liên kết giữa sự đóng góp của cá nhân và mục đích của tổ chức | Không rõ ràng, gián tiếp | Rõ ràng, trực tiếp |
| 3. Mức độ linh hoạt của nhiệm vụ | Rõ ràng, cứng nhắc và theo thông lệ | Linh hoạt, đa dạng |
| 4. Xác định về nghĩa vụ và quyền lợi | Cụ thể | Chung chung |
| 5. Mức độ quản lý theo cấp bậc | Cao | Thấp [nhấn mạnh sự tự quản] |
| 6. Kiểu trao đổi thông tin chủ yếu | Từ cấp trên xuống cấp dưới | Song song |
| 7. Kiểu ra quyết định chủ yếu | Mệnh lệnh | Dân chủ, khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định |
| 8. Mức độ chú trọng sự tuân thủ và trung thành | Cao | Thấp |
* Chiến lược và cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược kinh doanh, phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài, để có lợi thế cạnh tranh.
* Quy mô và cơ cấu tổ chức: tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hóa, có nhiều câp quản lý, nhiều luật lệ và quy định, bộ phận hóa cao hơn quy mô nhỏ.
Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của quy mô tổ chức tới cơ cấu tổ chức ít hơn khi tổ chức mở rộng. vd: 1 tổ chức có quy mô lớn [khoảng 500 người] thường có cơ cấu tổ chức theo mô hình tổ chức cơ học. Thêm 1 số lượng người nữa [100 người] cũng không ảnh hưởng cơ cấu này. Mặt khác, nếu 1 tổ chức có quy mô vừa hoặc nhỏ [80 người] thì việc thêm 30 người có thể làm tổ chức này có xu hướng có cơ cấu mang tính cơ học hơn.
* Công nghệ và cơ cấu tổ chức: công nghệ bao gồm quá trình sử dụng trí tuệ và máy móc nhằm chuyển các yếu tố [nguồn lực] đầu vào thành sản phẩm đầu ra phục vụ khách hàng
Các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với nhau. Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hóa cao và có nhiều cấp quản lý, mức độ chính thức hóa trong các quan hệ công việc cũng cao. Để đánh giá mức độ thông lệ của những nhiệm vụ công việc, người ta dựa vào bản mô tả công việc và các tài liệu chính thức hóa khác. Những công nghệ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền. Ngược lại, công nghệ không mang tính thông lệ cao, tức những công nghệ này dựa rất nhiều vào kiến thức và hiểu biết của các chuyên gia chuyên ngành và thường gắn với những tổ chức trao quyền.
* Môi trường và cơ cấu tổ chức: môi trường tổ chức gồm các yếu tố con người, những tổ chức khác, và các yếu tố ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức. Có thể chia thành 2 loại:
- Môi trường chung: gồm các yếu tố văn hóa, chính trị, kinh tế [lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, và các yếu tố thuộc về thương mại quốc tế], luật pháp
- Môi trường nhiệm vụ: gồm những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hưởng tới tổ chức [như nhà cung cấp, đối thủ, khách hàng, nhà phân phối, các cơ quan luật pháp…]
Mô hình phân thích sự bất định và phức tạp của môi trường
| Mức độ thay đổi của môi trường | Ổn định | Mức độ bất định thấp - Số lượng các yếu tố môi trường ít - Các yếu tố môi trường tương tự nhau - Các yếu tố môi trường về cơ bản là không thay đổi | Mức độ bất định vừa phải & thấp - Số lượng các yếu tố môi trường nhiều - Các yếu tố của môi trường khác nhau - Các yếu tố của môi trường về cơ bản là không thay đổi |
| Biến động | Mức độ bất định cao - Số lượng các yếu tố môi trường ít - Các yếu tố môi trường tương tự nhau - Các yếu tố môi trường liên tục thay đổi | Mức độ bất định rất cao - Số lượng các yếu tố môi trường nhiều - Các yếu tố môi trường khác nhau - Các yếu tố môi trường luôn thay đổi |
Với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, thì nếu cơ cấu tổ chức quan liêu sẽ khiến người quản lý khó nắm bắt và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trường và khách hàng. Vì với cơ cấu đó thì tốc độ xử lý thông tin chậm chạp, nhân viên bị gò bó trong khuôn khổ các quy định và luật lệ của công ty, nên họ khó phát huy tính sáng tạo. Ngày nay xu hướng là chuyển sang cơ cấu ít cấp quản lý, những quản lý trung gian và nhân viên được trao quyền, được tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc của họ và các vấn đề của tổ chức khi cần.
CHƯƠNG 9 – VĂN HÓA TỔ CHỨC
1. Khái niệm
* Có nhiều khái niệm văn hóa tổ chức:
- Là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức [Elliott Jaques, 1952]
- Là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định [Adrew Pettgrew, 1979]
- Là 1 loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên trong tổ chức.
- Là 1 hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác [Robbin, 2000]
Có thể xem như là tính cách của doanh nghiệp, cách sống của mọi người trong tổ chức. Văn hóa của 1 tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ:
- Các vật thể hữu hình; các thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc
- Các giá trị được tuyên bố được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo…
- Các giả định: đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm định qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhậ thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần trở thành các giá trị ngầm định. Các giá trị này khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới hành vi của nhân viên.
* Những đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức: có 7 đặc tính quan trọng:
- Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: mức độ mà người lao động được khuyến khích tích cực đổi mới và dám chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra.
- Chú ý tới các khía cạnh chi tiết: mức độ nhà quản lý mong muốn người lao động thực hiện công việc chính xác.
- Sự định hướng kết quả sản xuất: mức độ người quản lý chú ý tới kết quả công việc hơn là chú ý tới quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để đạt được kết quả đó.
- Hướng tới con người: mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tác động của kết quả lao động đến những người lao động trong tổ chức.
- Hướng tới nhóm người lao động: các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ không phải theo từng cá nhân riêng lẻ
- Tính hiếu thắng: mức độ nhân viên tỏ ra hiếu thắng và cạnh tranh với nhau hơn là tự bằng lòng và dễ dãi.
- Sự ổn định: mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên trạng chứ không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi.
Các đặc tính này có thể kết hợp theo nhiều cách tạo nên nhiều loại hình tổ chức khác nhau.
* Văn hóa bộ phận: là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi 1 nhóm người lao động trong tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận được xác định dựa trên sự bố trí phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động.
2. Tác động của văn hóa tới hành vi nhân viên và tổ chức
* Tác động của văn hóa tổ chức tới hành vi nhân viên:
- Văn hóa mạnh và văn hóa yếu: văn hóa tổ chức mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn.
Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến hành vi nhân viên. Tích cực là tạo ra các tổ chức thành đạt to lớn, giảm sự luân chuyển lao động vì quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí như vậy sẽ tạo ra sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên. Văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi [có tác dụng thay thế sự chính thức hóa]. Chính thức hóa cao tạo được tính phục tùng kỷ luật, tính kiên định và khả năng tiên đoán. Văn hóa mạnh sẽ đạt được kết quả tương tự mà không cần các tài liệu, văn bản nào. Văn hóa càng mạnh thì nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi.
Ngược lại, văn hóa là gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợp những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức. Tình hình này thường xảy ra khi môi trường tổ chức rất năng động, khi môi trường của tổ chức đang trải qua 1 sự thay đổi nhanh khiến văn hóa cũ không còn phù hợp nữa. Bản thân mỗi người lao động có 1 hệ giá trị và niềm tin riêng. Khi làm việc trong tổ chức có văn hóa mạnh, họ phải tuân thủ những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy, những mặt mạnh hay ưu thế của từng người lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiện để phát huy. Văn hóa cũng cản trở sự sáp nhập của các tổ chức.
* Chức năng của văn hóa:
- Văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức
- Văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức.
- Văn hóa thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với những gì lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ.
- Văn hóa làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội. Là chất keo dính giúp gắn kết tổ chức lại qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì.
- Văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi người lao động
3. Các loại văn hóa tổ chức
Theo Goffee và Jones [1996], văn hóa tổ chức chia thành 4 loại:
| Mức độ thân thiện | Cao | Mạng lưới | Cộng động |
| Phân tán | Vụ lợi | ||
| Thấp | Cao |
- Văn hóa mạng lưới có đặc điểm:
- Không tập trung vào kết quả cuối cùng mà tập trung vào quá trình hoạt động
- Mọi người trong tổ chức sẵn sàng giúp đỡ nhau mà không quan tâm kết quả đạt được
- Các cá nhân có tinh thân học hỏi cao và tinh thân học hỏi được tổ chức khuyến khích
- Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc được thiết kế linh hoạt.
- Sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức còn hạn chế
- Các cá nhân ít khi chia sẻ thông tin về mục tiêu công việc và mục tiêu tổ chức
- Các cá nhân ít tiếp xúc nhau nhưng họ đều thống nhất trong việc theo đuổi và ủng hộ mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức
- Các thành viên khó trung thành và gắn bó với tổ chức khi mục tiêu cá nhân họ không được đáp ứng
- Mọi người trong tổ chức thân thiện với nhau
- Cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung
- Các cá nhân tích cực học hỏi lẫn nhau
- Các nhiệm vụ công việc được thiết kế linh hoạt.
4. Sáng tạo và bảo tồn văn hóa
* Nguồn gốc của văn hóa tổ chức: nguồn gốc sâu xa là từ người sáng lập ra tổ chức đó. Vì họ có ý tưởng ban đầu và muốn ý tưởng đó được thực hiện trọn vẹn. Văn hóa tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lấp với những điều học được từ những thành viên ban đầu và kinh nghiệm bản thân.
* Duy trì văn hóa tổ chức: có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa;
- Sự tuyển chọn: “chúng ta có thể tìm được rất nhiều những người có năng lực, nhưng liệu họ có thích hợp với cách thức làm việc của chúng ta không” – tức chọn người phù hợp
- Ban giám đốc: lời nói, cách xử sự, mức độ chấp nhận rủi ro, những hành động nào của nhân viên được thưởng phạt, đề bạt, đãi ngộ
- Quá trình hòa nhập: người lao động khó được truyền bá đầy đủ về văn hóa tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa tổ chức mới nên có tiềm tàng làm đảo lộn các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại – Do đó nên tăng cường đào tạo, thảo luận.
Quá trình hòa nhập gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn trước khi gia nhập: người lao động đến với tổ chức với 1 tập hợp các giá trị, thái độ và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về công việc và về tổ chức
- Giai đoạn đương đầu với thực tế: là giai đoạn người lao động mới xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng những kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức rất khác biệt. Ở mức cao nhất, người lao động có thể vỡ mộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và cuối cùng họ từ bỏ việc làm ở công ty này. Do đó, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm đáng kể các khả năng xảy ra tình trạng này.
- Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: là giai đoạn mà những người mới phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai đoạn đối đầu thực tế. Người lao động phải trải qua những thay đổi. Họ làm chủ các kỹ năng công việc đòi hỏi và thực hiện tốt vai trò mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị nhóm. Giai đoạn này tác động đến năng suất lao động, sự cam kết và quyết định của người lao động sẽ ở lại hay rời khỏi tổ chức.
Để hòa nhập người lao động mới vào tổ chức có các hình thức hòa nhập sau:
- Chính thức hay không chính thức: chính thức là các chương trình đào tạo và định hường nghề nghiệp. Không chính thức là đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trí công việc với một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào.
- Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: hiện nay nhiều phòng ban chuyên môn hòa nhập nhân viên mới theo phương pháp hòa nhập cá nhân riêng rẽ.
- Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch năng động, biến đổi trong quá trình hòa nhập: kế hoạch cố định thì cần thời gian cố định, còn năng động thì không. Năng động, linh hoạt là 1 hệ thống rất tiêu biểu trong đề bạt khi nhân viên đó đủ điều kiện mà không cần chú ý tới niên hạn.
- Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên: hòa nhập có hệ thống đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò, chức năng chuyên môn để đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công ty. Trong quá trình hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì những người có vai trò chức năng chuyên môn không được chưng dụng. Người ta để cho người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề bằng chính suy nghĩ của họ.
| Ban giám đốc | ||||
| Triết lý của người sáng lập ra tổ chức | Tiêu chuẩn tuyển chọn | Văn hóa tổ chức | ||
| Quá trình hòa nhập |
5. Sự lan truyền của văn hóa tổ chức
* Những câu chuyện: nội dung của những câu chuyện về những bài học và nỗ lực của người sáng lập ra tổ chức lan truyền tới nhiều tổ chức. Kể về sự phá luật, sự bứt phá, giảm số lượng nhân viên, bố trí lại lao động, phản ứng với những sai lầm trong quá khứ, sự chịu đựng của tổ chức.
* Các nghi thức: là những chuỗi lập đi lặp lại của các hoạt đồng nhằm biểu thị và củng cố các giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên thấy được những mục tiêu nào là quan trọng nhất, ai là người quan trọng và ai là người không thể thiếu được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của nhân viên. Những ví dụ về nghi thức là hội nghị khen thưởng [cuối năm], nghi thức hòa nhập [liên hoan, picnic], nghi thức về sự đổi mới [chương trình đạo tạo và phát triển công ty]…
* Các biểu tượng vật chất: là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp việc chuyển tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức. Sự bày trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên, qui mô phòng làm việc, trang thiết bị văn phòng, tiền thù lao thêm, phòng khách, dụng cụ phòng ăn, khu đỗ xe riêng…
* Ngôn ngữ: Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này, các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và sẽ giúp bảo tồn văn hóa của tổ chức. Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên quan đến doanh nghiệp họ. Những nhân viên mới vào phải thuộc những từ viết tắt và các thuật ngữ. Các thuật ngữ đóng vai trò là 1 mẫu số chung thống nhất các thành viên.
6. Thay đổi, kiểm soát văn hóa tổ chức
Văn hóa mạnh rất khó thay đổi vì người lao động đã quá gắn bó với nó. Qua thời gian có những văn hóa không còn phù hợp với tổ chức, cản trở quản lý. Trong những điều kiện thuận lợi nhất thì những thay đổi văn hóa chỉ có thể được đo lường trong nhiều năm chứ không phải bằng nhiều tuần hay tháng.
Sự thay đổi văn hóa có khả năng xảy ra khi hầu hết hoặc tất cả các điều kiện sau tồn tại:
- Có 1 sự khủng hoảng trầm trọng: vd 1 sự thụt lùi về tài chính lớn, bị mất khách hàng, 1 sự nhảy vọt về công nghệ của đối thủ.
- Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty: lãnh đạo mới có thể được nhân viên cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộ khủng hoảng khi họ đưa ra 1 nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này gồm các cán bộ điều hành chủ chốt, nhưng cũng có thể bao gồm cả nhà quản lý cao cấp của công ty.
- Tổ chức nhỏ [còn non trẻ]: thì sự bám rễ của văn hóa vào tổ chức sẽ yếu hơn. Do đó sẽ dễ dàng cho các nhà quản lý truyền bá các giá trị mới.
- Văn hóa tổ chức yếu: văn hóa tổ chức càng mạnh và sự nhất trí của các thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao thì càng khó thay đổi văn hóa. Yếu sẽ dễ dàng hơn.
Văn hóa tổ chức là 1 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng lên hành vi người lao động trong ngắn và trung hạn và lên những cái mà nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được.
Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổ chức còn đòi hỏi thay đổi cơ cấu tổ chức.
7. Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức
* Thay đổi con người: tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải
* Thay đổi cơ cấu tổ chức: thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt vai trò nhân viên
* Thay đổi hệ thống quản lý: khen thưởng, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc…
CHƯƠNG 10 – THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1. Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi: những giả thiết về sự thay đổi:
- Quá trình thay đổi gồm việc học hỏi cái mới và vứt bỏ những thái độ hành vi đang tồn tại
- Sự thay đổi sẽ không xảy ra trừ khi động lực thay đổi xuất hiện.
- Con người là trung tâm của mọi sự thay đổi. Bất kỳ sự thay đổi nào [cơ cấu, hệ thống khen thưởng, thiết kế công việc] đòi hỏi cá nhân phải thay đổi
- Sự thay đổi hiệu quả đòi hỏi sự khuyến khích những hành vi, thái độ… phải thay đổi.
* Các áp lực từ bên ngoài tổ chức
- Sự đa dạng về lực lượng lao động: cần có những chính sách và biện pháp về nguồn nhân lực nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động vốn ngày càng đa dạng
- Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ
- Sự thay đổi của thị trường: toàn cầu hóa, xu hướng sáp nhập
- Áp lực xã hội và các chính sách
* Các áp lực bên trong: suy cho cùng là nguồn gốc từ người lao động. Nhu cầu về sự thỏa mãn công việc, sự cam kết với tổ chức, hành vi và kết quả thực hiện công việc. Vd khi người lao động lần lượt xin nghỉ việc, tỉ lệ vắng mặt tại nơi làm việc cao, năng suất lao động giảm đột ngột là những dấu hiệu phải thay đổi về cách quản lý, cơ cấu tổ chức hay vấn đề tạo động lực. Các quan điểm trái chiều [bảo thủ và câp tiến], thế hệ [già và trẻ] tác động tiêu cực tới hoạt động của tổ chức. Do đó, tổ chức phải thay đổi để giảm mâu thuẫn, sử dụng lao động đúng [khai thác thế mạnh của họ] giúp việc điều hanh tốt hơn.
2. Quản lý sự thay đổi có kế hoạch
Thay đổi có kế hoạch là những hoạt động thay đổi có chủ định và định hướng mục tiêu. Mục tiêu thay đổi có kế hoạch là nhằm nâng cao khả năng của tổ chức trong việc thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Mặt khác, nhằm tạo ra những thay đổi trong hành vi người lao động. Có 2 quan điểm thay đổi chính đó là thay đổi liên tục dần dần theo 1 hướng và thay đổi không liên tục, nhảy vọt, theo đa hướng.
* Các tác nhân thay đổi: là người chịu trách nhiệm quản lý các thay đổi hay đề xuất các thay đổi. Có 2 loại tác nhân thay đổi:
- Tác nhân thay đổi bên trong là những thành viên của tổ chức bao gồm nhân viên, cán bộ quản lý trung gian, cán bộ chủ chốt của tổ chức. Vì đã làm lâu nên những người này có thể đưa ra những thay đổi xác đáng. Tuy nhiên những tác nhân này sẽ phụ thuộc và chịu sự chi phối của hệ thống quyền lực trong tổ chức. Do vậy, những ý kiến hay cách nhìn của họ có thể thiếu khách quan và có thể không có kinh nghiệm trong việc đưa ra những thay đổi.
- Tác nhân thay đổi bên ngoài có thể là thuê dịch vụ tư vấn. Họ có những cái nhìn khác, và có thể đem những cái hay từ những tổ chức khác đang áp dụng. Họ không bị chi phối bởi hệ thống quyền lực trong tổ chức và không chịu ảnh hưởng trực tiếp của những hậu quả lâu dài của sự thay đổi tổ chức, do vậy họ có thể đưa ra những thay đổi mạnh mẽ và toàn diện. Do từ bên ngoài nên họ chưa quen các chi tiết nhỏ trong tổ chức nên có thể đưa ra những thay đổi chưa chính xác. Chi phí cho dịch vụ tư vấn khá cao.
* Đối tượng của sự thay đổi:
Các tác nhân thay đổi có thể điều chỉnh 1 hoặc nhiều yếu tố chủ yếu của thiết kế cơ cấu tổ chức [xóa bỏ giới hạn theo chiều dọc, mở rộng phạm vi quản lý…]. Có thể điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng: chuyển từ cơ cấu đơn giản sang cơ cấu đội, cơ cấu ma trận, thiết kế lại công việc, xác định lại bản mô tả công việc…
Các tác nhân có thể thay đổi bố trí lại nơi làm việc. Mặt khác, các tác nhân thay đổi giúp cá nhân và nhóm làm việc với nhau hiệu quả hơn bằng thái độ, hành vi qua quá trình giao tiếp, ra quyết định, giải quyết vấn đề.
3. Các mô hình thay đổi
* Mô hình thay đổi của Lewin: cần phá vỡ sự đông cứng hiện trạng. Sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống. Phá vỡ sự đông cứng chỉ tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi. Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc theo đuổi sự thay đổi và biến sự thay đổi trở nên lâu bền
Bước 1: phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động nhận thấy nhu cầu thay đổi. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người thấy tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của nó tới công việc của họ. Có thể thay đổi máy móc, cơ cấu tổ chức, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới. Tổ chức cần những nỗ lực khắc phục sự áp lực cản trở bằng các cách:
- Tăng cườn áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng, là những áp lực hướng hành vi của nhân viên khỏi trạng thái ổn định hiện tại.
- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi, là những áp lực ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định.
- Kết hợp cả 2 cách trên.
Bước 3: Giai đoạn tái đông cứng sau khi đã thay đổi. Nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo cân bằng giữa áp lực thúc đẩy và áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này nếu tổ chức cần giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa những hành vi thái độ đó. Đồng thời, tăng cường kèm cặp, tư vấn giúp ổn định hóa sự thay đổi.
* Mô hình thay đổi liên tục: mô hình thay đổi của Lewin là mô hình đơn giản. Mô hình thay đổi liên tục hữu ích hơn và phức tạp hơn.
Cấp quản lý nhận thức có những áp lực thay đổi và vấn đề này phụ thuốc quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. Thường thì cấp quản lý sẽ xác định mục tiêu của sự thay đổi. Tổ chức cũng cần có sự trợ giúp của tác nhân thay đổi. Dưới sự hướng dẫn của tác nhân thay đổi, tổ chức thực hiện sự thay đổi theo mô hình thay đổi của Lewin. Cuối cùng, tác nhân thay đổi và cấp quản lý cao nhất của tổ chức cùng đánh giá quá trình thay đổi trong sự so sánh với mục tiêu đã đặt ra. Trong giai đoạn cuối cùng, cấp quản lý cao nhất đánh giá các chỉ số về năng suất lao động, tinh thần thái độ và động lực của người lao động. Quản lý quá trình thay đổi đảm bảo tổ chức tiếp tục hoạt động bình thường trong khi thực hiện sự thay đổi. Việc quản lý này phải thực hiện trước khi diễn ra sự thay đổi.
4. Các yếu tố cản trở sự thay đổi
Ở mức độ nhất định thì sự cản trở là tích cực vì nó cho phép tạo ra mức ổn định và đoán biết được hành vi của mọi người. Sự cản trở thể hiện dưới 3 hình thức:
- Công khai cản trở thay đổi: như sự phản ứng tức thì của người lao động [phàn nàn, làm việc chậm lại…], thì nhà quản lý dễ có biện pháp điều chỉnh hay giải quyết.
- Cản trở thay đổi ngày tức thì
- Cản trở thay đổi chậm: như sự chống đối ngầm, sự mất trung thành, không có động lực làm việc, vắng mặt không lý do
* Cản trở về phía cá nhân:
- Thói quen của con người: khi chúng ta đương đầu với sự thay đổi, ta có xu hướng phản ứng theo những thói quen của chúng ta là nguồn gốc chống lại sự thay đổi.
- Nhu cầu bảo đảm an toàn
- Các yếu tố kinh tế: nhân viên lo ngại sự thay đổi sẽ làm giảm thu nhập hiện tại của họ. Người lao động lo rằng không thực hiện được nhiệm vụ mới, đặc biệt khi tiền lương gắn với năng suất lao động mà họ đạt được.
- Xử lý thông tin có chọn lọc: mỗi người xem xét sự việc dựa trên nhận thức của họ về thế giới bên ngoài. Họ chỉ chú ý đến những gì họ muốn và cố lờ đi những thông tin thách thức
- Lo sợ về điều chưa biết: vd 1 người được đề bạt lên sẽ lo ngại những thay đổi về trách nhiệm, hoặc yêu cầu cao hơn cho vị trí công việc này.
- Sự bất tiện và mất tự do: người lao động có thể cho rằng sự thay đổi gây nên những bất tiện, làm cuộc sống họ khó khăn hơn, làm giảm tự do hoặt tăng kiểm soát, giám sát.
* Cản trở về mặt tổ chức
- Tính ì của tổ chức: đặc biệt là các tổ chức quy mô lớn, đã xây dựng nên các cơ chế nhằm duy trì sự ổn định. Do vậy, cơ cấu tổ chức chính thức, chuyên môn hóa lao động, các quy định cụ thể về các nhiệm vụ và trách nhiệm, các thủ tục, quy định, các phương pháp làm việc đều là những yếu tố cản trở sự thay đổi. Tổ chức càng quan liêu sẽ càng khó thay đổi.
- Văn hóa tổ chức: do được xây dựng trong nhiều năm, có tác động lớn đến quy trình, thủ tục trong tổ chức và hành vi nhân viên, do vậy thường khó thay đổi.
- Sự thay đổi không đồng bộ: tổ chức gồm nhiều hệ thống nhỏ, có quan hệ tương tác nhau. Do vậy khi tiến hành thay đổi ở bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến bộ phận khác. Vd khi công ty thay đổi công nghệ mà không thay đổi cơ cấu nhân sự dẫn tới chỗ thừa người, cho thì thiếu.
- Tính ì của nhóm: các chuẩn mực của nhóm đóng vai trò là vật cản trở ý muốn thay đổi của cá nhân. Nên khi ban lãnh đạo đề nghị thay đổi, nếu chuẩn mực nhóm ngăn cản những ý định thay đổi thì cá nhân đó sẽ chống đối sự thay đổi.
- Đe dọa về mặt chuyên môn: có thể đe dọa và phương hại đến kiến thức chuyên môn của những nhóm đặc biệt trong tổ chức.
- Đe dọa về mối quan hệ quyền lực đã được thiết lập: vd việc thiết lập những đội làm việc tự quản được xem là đe dọa đối với quyền lực của cán bộ quản lý trung gian trong tổ chức
- Đe dọa về sự phân bổ nguồn lực đã được thiết lập: những nhóm trong các bộ phận phòng ban có trách nhiệm kiểm soát nguồn lực nhất định. Họ có xu hướng toại nguyện và giữ nguyên những gì họ có từ xưa đến nay. Vd sự thay đổi cơ cấu tổ chức nghĩa là sẽ thay đổi số lượng nhân viên và các nguồn lực khác.
5. Các biện pháp khắc phục những cản trở đối với sự thay đổi
* Giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về logic của sự thay đổi: sử dụng khi nhân viên thiếu thông tin hoặc có những thông tin không chính xác về sự thay đổi. Để làm được đòi hỏi mất nhiều thời gian nếu có nhiều người tham gia.
* Tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định thay đổi: biện pháp này sẽ mất nhiều thời gian nếu người tham gia đưa ra những thay đổi không hợp lý.
* Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ nhằm giảm sự cản trở: tốn nhiều thời gian, chi phí cao, nhưng vẫn có thể thất bại
* Đàm phán: biện pháp này được sử dụng khi một số người có quyền lực và có ảnh hưởng lớn tới nhân viên tỏ ra ngại thay đổi. Bị chi phí cao để thương lượng với nhiều người
* Vận động tranh thủ và dung nạp: vận động tranh thủ là việc gây ảnh hưởng đối với người chống đối lại sự thay đổi, tung các tin đồn sai sự thật, làm lệch lạc, méo mó thực tế, làm cho thực tế như hấp dẫn hơn để nhân viên chấp nhận sự thay đổi. Vận động những người đứng đầu các nhóm chống đối bằng cách cho những người này đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định thay đổi nhằm tìm sự đồng tình. Phương pháp này không tốn nhiều thời gian và chi phí thấp. Tuy nhiên, sẽ dẫn tới những khó khăn nếu những người được vận động cảm thấy họ bị vận động
* Ép buộc: sử dụng khi tốc độ thay đổi nhanh là quan trọng và những tác nhân thay đổi sở hữu quyền lực quan trọng trong tổ chức. Dùng đe dọa trực tiếp hoặc gây sức ép [thuyên chuyển, tước quyền, bị đánh giá kém, cắt lương…] với những người chống đối. Phương pháp này rủi ro nếu những nhân viên cảm thấy không theo kịp sự thay đổi đó.
6. Quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức
Phát triển tổ chức là sự thay đổi có hệ thống và có kế hoạch, là tập hợp các phương pháp, các hoạt động can thiệp để thay đổi nguyên trạng của tổ chức. Những phương pháp can thiệp thường dùng để phát triển tổ chức:
- Tái tổ chức cơ cấu: nhằm phục vụ 3 lý do:
- Sự thay đổi tổ chức sẽ đem lại lợi ích kinh tế. Bằng việc mở rộng kênh kiểm soát và giảm một số vị trí quản lý để giảm chi phí hành chính.
- Với số cấp quản lý sẽ cải thiện được việc giao tiếp, tiếp xúc giữa nhân viên với quản lý
- Các kênh kiểm soát được mở rộng sẽ tăng tính tự chủ của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc
- Thay đổi văn hóa của tổ chức: để phù hợp với các giá trị của việc phát triển tổ chức, các thay đổi tạo ra các văn hóa mới ủng hộ việc: giảm sự kiểm soát của các nhà quản lý; tăng sự chấp nhận rủi ro và xung đột; tăng cường sự giao tiếp giữa cán bọ quản lý và người lao động
- Tái thiết kế công việc: có phạm vi rộng và có thể thực hiện bới các quản lý cấp cao.
Cải thiện chất lượng của cuộc sống lao động là mô tả 1 quá trình mà ở đó tổ chức có thể đáp ứng được các nhu cầu của người lao động thông qua việc hình thành và phát triển cơ chế cho phép người lao động tham gia vào việc ra quyết định thiết kế cuộc sống của họ tại nơi làm việc. Một số biện pháp can thiệp nhằm cải thiện chất lượng cuộc số người lao động:
- Chế độ tạo ra đãi ngỗ công bằng và đầy đủ của công ty đối với nhân viên.
- Can thiệp để đảm bảo môi trường lành mạnh và an toàn cho nhân viên
- Can thiệp sắp xếp công việc phù hợp để phát triển khả năng con người.
- Can thiệp để tạo cơ hội phát triển của mỗi các nhân và đảm bảo an toàn nhân viên
- Can thiệp vào 1 môi trường xã hội để tạo ra khả năng nhận biết về mỗi cá nhân, quyền tự do định kiến, phát triển tình càm cộng đồng à hướng tới sự thay đổi
- Can thiệp sự bất đồng chính kiến vào các quyền riêng của mỗi cá nhân.
- Làm rõ vai trò, ý nghĩa công việc đối với các nhu cầu gia định, và giảm sự vi phạm của mỗi cá nhân trong thời gian nhàn rỗi.