16
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp
trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ
mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động
viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.3.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều
này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là đinh hướng theo tầm
nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
1.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong
doanh nghiệp.
17
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô [ngành]
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị
Nguồn: Chiến lược và sách lược KD - Garry D.Smith,
Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell]
Hình 1.4: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Chính sách tiền tệ và tỷ giá
hối đoái; Lạm phát; Thuế:
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
18
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố
như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi
trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh
nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp
luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại
và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định
pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể
nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
người [đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái], mặt khác, nó cũng là một yếu
tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp,
khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ
19
mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có
xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở
thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
1.3.3.2. Môi trường ngành [Môi trường vi mô]
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng
ép giá của
nhà cung
cấp hàng
Nhà cung cấp
Khả năng
ép giá của
khách hàng
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh
tranh
Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
[Nguồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith,
Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell]
Hình 1.5: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Việc phân tích môi trường vi mô [môi trường cạnh tranh] nhằm nhận thức được
năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công
ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề
20
kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh
tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường
xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản
phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng
của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh
khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra
những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể
lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết
được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để
có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán
21
trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào
trên thị trường.
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức
ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh
nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các
chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi
người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng
vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó
buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về
dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn
hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị
phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có
thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín
trước đó.
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào
khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các
yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công
nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại.
22
Áp lực các sản phẩm thay thế
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm thay thế.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ
cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt
một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo.
Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị
trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản
phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp
dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng
mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh
nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó.
1.3.3.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến tiến trình quản trị chiến lược.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ
chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các
điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết
được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ. Việc phân tích môi
trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề
xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi
ro của môi trường bên ngoài.
a. Phân tích đánh giá các nguồn lực
Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,
quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia.
Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên
quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh
23
tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất
phát từ con người.
Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,
các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ
chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn
nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân
lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện
việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao
đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn
thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh
tế hiện nay.
Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v... Mỗi doanh
nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn
điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng
giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những
hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa
các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động
các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng
qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng
đương đầu [phòng thủ hoặc tấn công] với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong
và ngoài nước.v.v...
Các nguồn lực vô hình
Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực
khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.
Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá
nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức.
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh
nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá
24
đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi
thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,
đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực
vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tùy theo đặc điểm,
hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có
sự khác nhau.
Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm
năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình
trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các
nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh
hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi
trường kinh doanh kịp thời.
b. Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức
Phân tích hoạt động của bộ phận marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự
báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các
nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing [marketing mix] hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh
trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.
Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định
sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự
Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với
tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất
quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự
thành bại của tổ chức.
Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị
phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với
25
các công ty cạnh tranh trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các
chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn
sau có hiệu quả cao hơn.
Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán
Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử
dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh
tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế
toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi,
tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị
sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán
của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu
hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các
chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi
trường hoạt động.
Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển [Research and Development-R&D] đóng vai trò quan
trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế
cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng
cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí,... Hoạt động này
có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều
yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của
chính phủ…
Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào
thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận
trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính
và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay
dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng,
chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác
26
nghiệp. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành
thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.
Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan
trọng đề ra các quyết định quán trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh
nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so
sánh được với các đối thủ cạnh tranh.
Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định
quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy một hệ thống
thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong
việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường.
1.4. Các công cụ xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công
cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công
cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định
chiến lược phát triển Công ty.
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác
động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được triển
khai theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 [ít quan trọng nhất] đến
1,0 [quan trọng nhất] cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 [phản ứng yếu] đến 4 [phản ứng tốt] cho mỗi
yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối
với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.